致那些我们从未经历过的冒险，致那些走在我们前面的英雄们……

——神话学家约瑟夫•坎贝尔

在这一章当中，你会对你在汇报过程中即将遇到的七大挑战有所了解。如果你忽视了这些挑战，那么，它们则会把你的汇报，甚至你的工作职位，都通通扔进下水道里。不知道这些挑战是什么，或者不知道如何应对这些挑战，就好像不带地图、指南针或者向导就孤军深入到原始丛林一样危险。

这些情况甚至击败了最优秀的中层管理者。为什么？因为他们并没有做好应对这些状况的准备工作。举个例子，我们的一位客户和他两位同样毫无准备的同事一起，经历了一场灾难性的销售会谈：

我和我们的资深主管以及一个技术人员一起来到了IBM。我们拜访的是公司里仅次于首席执行官的大人物。我们被带进会议室后，IBM的这位高管从侧门走了进来。他坐下之后同我们寒暄了几分钟，然后看着我们三个人问道，“那么，你们想从我这里得到什么？”这时我们开始讲述自己的故事，却没有人正面回答他的问题。实际上，我们的技术员一直在不停地查看他的手机。随后，IBM的高管离开了，我们的推销也彻底宣告失败。

管理层达尔文奖

或许你对充满黑色幽默的达尔文奖十分熟悉。这个奖项每年都会评比一次， 颁发给那些以最愚蠢的方法成功将自己害死的人们——奖励他们把自己的愚蠢基 因从人类进化的基因数据库中移除。在商业公司中，情况也大体相似：管理层达 尔文奖——这是一个你绝对不会想赢的奖项。荣获这个奖项是因为你做了极其愚 蠢的事情，例如毫无准备地进入最高管理层会议，这意味着你一帆风顺的事业也 就就此止步了。

七大致命挑战的演化

超过300名急切的中层管理者挤进一家酒店的舞厅，聆听六位首席高管直率且毫不留情地评论——什么是他们喜欢从汇报者那里听到的，什么又是他们痛恨的。那天是2002年11月18日，我们举办的一次题为 “与大佬对话”的客户活动。

我们的六人高管团队回答了很多热情听众们的问题，例如：

● 汇报者的什么行为会激怒高管们？

● 汇报者的不足在哪里，怎么就让高管们丧失兴趣了？

● 汇报者如何做才能让决策者满意？

正常情况下，超过30个人参加我们的客户活动，我们就已经觉得很兴奋了。这次活动参加的人数是我们预期的10倍，随之我们明白过来，这个正在进行的主题之中蕴含着巨大的需求。

在那次研讨会上，我们询问参与者并据此列出了一张列表，列举出那些在面对最高管理层时让他们的汇报脱离正轨的情况。这张列表包含了7个项目：

● 时间缩短

● 分心的高管

● “食物大战”

● 决策者离开

● 话题转换

● 悄悄话

● 热烈的讨论

听众们目不转睛地注视着这几位高管，聆听他们解释如何做才能够解决这些问题。

在那次研讨会后，我指导制作了一系列的视频采访，目的是向首席高管们学习如何才能避免这些问题。在2004年1月份我们发布了一张含有这些视频采访的教学DVD。这张DVD在2004年6月被《财富》杂志推荐并且荣获当年《培训与发展》杂志的“最佳奖”。这张DVD的成功，帮助我们的培训课程吸收了更多的学员，而课程参与者们也积极分享他们使用高管们给出的建议并且获得成功的经历。

但是不久，我们发现DVD的课程中缺少了很重要的一部分：那就是最高管理层会议的实例。所以我们租用了一个电视演播室，用以重现公司最高管理层会议的场景。这场会议有15名首席高管及6名中层管理者参加，会议中讨论的是真实的商业问题。

所有6名中层管理者所准备的汇报，之前已经面对他们自己的最高管理层做过一次。在汇报过程中他们都遭遇到了“七大致命挑战”之一。他们一共汇报了两次，第一次都是以悲剧收场。随后他们接受了高管们的建议和指导。带着新学到的知识和技巧，他们在第二轮汇报中都获得了成功。这就是学习的成果。

6名中层管理者：

在下面的章节中，我们会分别深入探讨这七大挑战并给出相应的解决 方案。你将会学到由高管们亲身传授的策略，这些策略可以拯救你的职 业。跟随这些建议，你会像专家一样搞定你的下一场汇报。

在他们各自的公司内部，这6名“英雄”都已经获得了晋升并且达到 了更高层级的成功。他们现在已经是足以胜任的汇报专家了。不过现在我 们要回到电视演播室，那时他们还对汇报中即将遭遇的挑战毫无准备。在 本书此后的内容里，你会坐在会议桌旁，跟随他们一起体验一场游走在职 业毁灭与有所建树之间的大冒险：在高层管理者会议中汇报。

今天，我们的培训课程已经随着时间演化成型。这要归 功于来自各个公司各个阶层的高管们以及中层管理者们的非凡贡献，同时也要感谢那些为我们提供不同视角和故事的课 程参与者们，他们的帮助使我们认清了问题，也寻找到了解 决的途径。

从第四章到第十一章，我们将会极其细致地描述你将会 遇到的问题及其解决之道。请特别注意每章最后的“”，这是我们的六位英雄历经磨难才学习到的知识。掌握这 些知识和策略，你就能够避免他们遭受过的那些痛苦。