当莎伦进行第二次汇报时，她站了起来。这样可以让她更好地观察整个房间，并且接受听众们的肢体语言信号。她说，“我很确定他们被我的汇报所吸引，因为他们一眼都没看自己的手机。”当布伦达站起来准备离开时，莎伦注意到了她的行为。“布伦达，我知道你不得不离开。你希望我怎么做才好？”她中断了自己的汇报，“我很乐意重新安排一场会议，或者在这里等你回来也行。”于是布伦达让她暂停一会儿等自己回来。这一次，会议以莎伦的成功收场。

为了避开“决策者离开”这个陷阱，你需要：

● 观察整个会议室

● 注意力集中在决策者身上

● 当决策者起身准备离开时，向他/她询问下一步如何去做

● 如果决策者没有说清楚，那么请与高管团队协商解决

话题转换：

即兴创作的时间到了

如果问题的根本是产品结构，那么我不知道为什么我们要花时间讨论其他的事情。

——丹•沃门霍温

面对公司顶级管理层，你的汇报很可能会在中途就改变了方向。考虑到出席的人物、各方利益，尤其是这些人更喜欢引导讨论而不是乖乖听讲，那汇报中途话题的转换就不是什么让人吃惊的事情了。当这些高管们想就另一个主题进行一番演讲的时候，你应该怎么做呢？你会在爵士乐中找到你的答案。是的，你没听错，爵士乐。像一名爵士乐手那样，你在关键时刻的即兴创作能力是决定你成功还是失败的关键。

爵士乐萨克斯管演奏家，埃迪•哈里斯（1934～1996）在1976年接受采访时告诉我，“爵士乐就是一门生意。我必须观察我的听众。如果我在演奏最新曲目，却发现听众们想听民谣，那么我就会在曲子中途改成民谣。”

商业汇报者们应该从埃迪•哈里斯这番话中得到启发。准备好顺应趋势，在你的汇报中途进行话题转换。

一提到即兴创作，我们就会想到爵士乐和即兴喜剧这两种表演形式。即兴喜剧中就包含了与观众互动中即兴创作出来的内容与笑点。同样地，爵士乐手也会在互相配合中加入即兴创作和演奏。但是我们从没想过高级商务会议会是即兴的。事实上，大多数具有创造性的商业方案都是在即兴互动中产生或者发展成型的。爵士乐的这个比喻在商业圈中很常见：

来自首席执行官的比喻：麦克•莱昂斯使用爵士乐的比喻来解释商业活动中的互动，“作为一名首席执行官，我必须让每个人都上场演奏。你不能死死地控制他们，你需要观察他们的节奏和旋律然后配合他们一起演奏。不然的话，他们又是为了什么坐在这里呢？绝对不要把他们的嘴都给封起来，这会让你的公司成为一个工作的坏场所。”

来自著名爵士乐鼓手：阿克拉•塔拉回忆道：“迈尔斯•戴维斯曾经是一位了不起的爵士乐公司首席执行官。他允许公司员工们自由表达自己的观点，这一举措培养了很多人才，而这些人才后来又成立了自己的公司当上了领导人。”

来自大企业总裁的比喻：马克•肖——前美国应用材料公司人事副总裁，他面对高层决策会议有自己独到的方法。“在董事会会议中，我把首席执行官团队都想象成乐队成员，”他告诉我说，“那么，首席财务官和首席执行官的音节力度如何呢？他们可是核心演奏者。他们在对我说什么？我试着把他们演奏的每一小段乐章都融合到整个会议室的大音乐背景中。举个例子，那时候我们正面临着财政危机。我试着把首席财务官说的话和首席执行官说的话联系起来，并且让所有演奏者都达成共识。那时我们都身处同一个乐队当中。”

来自州立大学的比喻：旧金山州立大学商学院就把爵士乐的即兴创作带进了企业界，目的是帮助公司领导放松对决策流程的限制。这个项目被称为 “工作中的爵士乐”（Jazz at Work）。下面是他们对爵士乐和商业公司的对比描述：

对于高绩效组织来说，爵士乐是个绝妙的比喻。这种充满即兴创作的艺术形式是建立在高水准的团队创造力上的。在现今的商业社会，管理者们需要学习如何像最好的爵士音乐大师一样思考。爵士乐课程可以为企业注入即兴创作、管理变革等元素，在第一时间推动公司的创新。

来自《哈佛商业评论》 ：“最好的团队领导就好像爵士乐演奏家一样，能在 前进的过程中即兴创作。”

如果即兴创作真的这么强大，为什么在商业界我们没听说过这些呢？答案就是：惧怕。就好像汇报者惧怕放弃他们做好的幻灯片一样，许多企业惧怕这种自由形式会一发不可收拾，最终失去控制。但是，各种证据显示，在现今绝大部分企业环境下，什么都不做才是风险最大的行为。罗伯特•鲁兹，前通用汽车副董事长，评论汽车产业创新性时说：“一点都不肯冒险才是最大的冒险。”

兰迪•费金，瞻博网络副总裁，她在会议中面临最大的风险就是，没有能力跟随高管们改变话题方向。

话题转换

“我觉得十分孤单，仿佛置身事外一样，感觉自己十分脆弱无助。这一切太可怕了。”

在瞻博网络的12年里，兰迪还担任过另外两个副总裁的职位，分别负责业务流程重组和投资者关系。兰迪这场汇报的目标是让高管们认可并支持一项新的全公司范围的项目。她担心的是高管们表面上说“让高层来考虑这些问题吧”，同时却又深入了解她项目的每个细节。

不幸的是，兰迪的议题激发了高管们其他的关注点。当她在解释为什么人们会抵制她提出的变革时，高管们停止了聆听并且把主题引向了另一个方向。兰迪失去了汇报的主导权，她只能退在一旁观望，一个字都插不进去。

“我们能回到幻灯片上来吗？”当讨论出现短暂停顿的时候，兰迪试探性地请求高管们重新回到她的议题。但是她的建议，连同她为得到项目许可而做的努力全部都被否决了。

兰迪在汇报一开始就失败了，对此她说道：“不管我说什么，都无法让他们重新把注意力集中在我的提案上。”因为在会议上没有得到她需要的支持，她觉得这个项目终将会流产。最后她已经是心灰意冷意志消沉了。

在会议中，她试图去解决的问题，并不是高管们关心的问题。但是兰迪就是无法换另一个方向前进。更糟糕的是，她的项目发起人只是干看着她在场上挣扎，而没有帮她一下。

高管建议

会议中的“大人物们”并不是平起平坐的。你必须选择跟领头人物方向一致才可以。你必须放弃你的演讲，加入他们的谈话，并且尝试把话题引向你需要的地方。

——罗伯特•德罗莱

如果汇报者是个新手，那么唯一一个能让会议重回正轨的人就是项目发起人了。

——丹•艾勒斯

放手让他们对话好了，但是你需要对话题走向全神贯注，并且在恰当的时间重新上场把他们带回到正题。最好的方法则是让你的项目发起人下场帮忙。

——科琳•内文尼

高管们之所以偏离兰迪的议题，是因为他们觉得有许多其他事情必须先于兰迪的提案解决。兰迪面临的挑战是，她要认识到高管们谈论的问题是他们认为重要并且需要优先解决的。她和她的项目发起人需要找到最恰当的时机插入到对话中，处理这些问题，并且明确下一步的行动，比如，重新指定讨论方向、推迟会议，或者制定一个跟进计划。