对于许多工作来说，绩效转化成质量，因此，绩效也表示所产出的结果。而且，所产出的数量应该排在质量之后。 但是，对质量和数量进行简单的比较，是不合理的。有一些工作，需要同时用质量和数量来衡量其绩效，衡量所定义的任务。销售任务可能是其中一种。让人感到遗憾的是，有很多组织只是用数量来衡量销售人员的绩效，包括究竟售出了多少数量，或者究竟带来了多少销售收入。我们需要审慎地分析这种比较狭隘的对工作绩效的定义。

好多年以前，在火车上，并排坐着两个筋疲力尽的推销员，经过了一天的辛苦奔波之后，准备回家去。发现对方和自己从事的都是销售工作之后，其中一人问另外一人：“今天过得如何啊？”

“还不错吧，”另一个人回答道，“我拿到了一个批发订单，卖出了140多件男式衬衫。你呢？”

“我拿到了两个订单。”第一个推销员回答道。

“哦，那也不错啊，”他的新朋友用同情的口吻安慰他，“我相信，你明天应该比今天运气更好。”

“今天，其实并不是那么糟糕，甚至可以说是我最好的一天，”那个销量显然很低的推销员说道，“我是推销飞机的。”

但是，这一简单的案例并不能解释清楚质量定义，尤其是对销售绩效的质量定义，到底有多复杂。有些看似经验丰富的推销员，他们的销售金额和数量可能令所有人都感到满意，但是因为不能更好地服务好购买过他们推销的产品或服务的客户，因而，在长期看来，仍然是表现不佳的。这样的人会对企业和品牌声名造成损害，并最终让竞争对手在未来抢走客户。他们，或者是他们的管理者和居于高位的人，都忽视了这样一个事实，那就是，从现有的客户那里争取销售，相对于寻找潜在客户，并把他们转化成真正的新客户而言，要简单得多，所付出的代价也小得多。

质量的要求，是以不同的眼光来看待事情

德鲁克深知，企业需要以不同的眼光来看待产品或者服务的质量。我们不能把自己认为对、自己认为好的东西当作是对的东西、好的东西，而必须用客户的眼光来看待质量。只有客户才能真正定义质量究竟是什么，只有客户才能界定什么才算有价值、什么才叫真正好用、什么是重要的购买因素。只有当我们真正理解了这一点，我们才能真正地去评估构成质量的绩效和劳动生产率。然后，我们才能将客户可能尚未意识到的产品或服务特征考虑进来。也只有通过这种方法，我们才能正确地界定质量的定义。而只有到那时，我们才能宣称，我们所提供的东西的质量是好的。

执行过程中必须有所控制

宇航员在前往月球的航程中，飞船始终保持在正轨上的情况非常罕见。当然，这并不是因为我们的宇航员水平太糟糕，或者说我们对宇航员的培训太不到位，而是因为太空航行的复杂性是常人难以想象的，做到精确运算绝不像人们想象的那么容易。首先，月亮和地球都是不断转动的星球。那就像是地震时，飞船从洛杉矶起飞，要降落到纽约，但是飞船失去了与陆地之间的联系，在不断旋转中飘忽不定。幸运的是，地球和月亮的转动都不是随机的，因此随着飞船起飞后进入太空，宇航员能够预测到洛杉矶的转动如何影响到飞船的航线，也能预测到航线变化对飞船到达纽约时的着陆地点的影响。但是，重要的是，宇航员必须确切地了解有关其飞船的三个关键方面：

（1）飞船在太空中所处的位置，以及将要前往的方向。

（2）要想继续留在原地，或者返回既定路线，需要走哪条路。

（3）何时、如何发射推进器，以符合既定路线。

总结一下，他们需要知道自己身在何处，需要知道将要去往何方，需要有控制机制，可以让他们在飞行操作过程中及时调整自己的路线。

也就是说，总是需要有人能够在实际执行飞船航行任务时采取必要的行动，而这一点，显然也适用于其他任何事情。

采取行动是必需的

确实，在执行过程中，采取行动是必需的。德鲁克曾经写道，在真正能够“分解”为实际工作之前，再好的计划也不过只是一份计划而已，是一些良好的意愿而已。当然，他在使用“分解”这个词时，更多的是想要表达一种幽默感，因为这个词隐含着一种跟过往相比不那么令人向往的状态。他之所以选择这个词，是因为他看到，许多计划经常会分解为一些人的脑细胞而已，这些人无法将计划转化为行动。撇开这里的幽默意味不谈，如果不采取行动，你将一事无成，这句话是绝对的真理。这句话适用于太空航行，也同样适用于商业领域、营销领域，乃至人们的日常生活。

就你所知，有多少富有才华的专业人士非常擅长联想，但总是不能付诸行动？这样的结果是，所有的工作永远都无法完成。他们甚至可能会把告诉别人开始行动作为推动事情进展的标志，但是，接下来，他们就只会任由事情自己发展，最终走向下坡路。他们的想法可能会朝着他们本来规划好的方向发展，但是他们却不再作任何更新，也不想着去督促。或者，有很多时候，连这一点都做不到。所有的行动很可能“刚开头却又煞了尾”。

之所以会发生这一切，完全是因为人们缺乏行动的意愿和坚持的努力，以至于最初的行动无法进行下去，更不要说最终完成了。他们也没有努力去了解，每件事是否都在按计划执行，未来是否与最初的预期相契合，或者，为了达到预期的目标，一些行动是否需要调整，甚至进行脱胎换骨的变革。

由于没能完成跟进这一至关重要的任务，规划者最终浪费了先前投入的很多时间、精力和资源。规划者没能有效获得并充分利用好控制这一工具。我总觉得，如果宇航员忽视了控制，那么他们的太空遨游是不可能成功的。即使是对那些无人驾驶的飞行使命来说，控制也是必不可少的。

控制：成功执行的关键要素

对于任何一个项目，再好的主意也需要得到妥善的管理。管理需要将任务和职责加以明确，确定是谁负责哪些事情，确定时间表，确定资源分配原则，确定绩效预期，确定衡量结果的方法，确定总结期限（定期或不定期），并确定反馈机制。要做到这些，你就必须设立控制机制。根据德鲁克的建议，控制具有如下三个主要特征：

（1）控制既不能做到完全客观，也不能做到不偏不倚。

（2）控制需要聚焦于结果。

（3）控制必须既考虑到那些可以衡量的事件，同时也考虑到那些无法衡量的事件。

控制既不能做到完全客观，也不能做到不偏不倚

在对任何事情进行控制时，无论我们如何确保其科学性，我们也难免会在评估过程中造成误判。由于我们需要评估每个行为的结果，因此这一特征显然也是有重要意义的，因为建立控制机制这一做法使我们得以明确工作的重点，并对最终的结果产生影响。

在因为控制而产生的误判中，最为大家熟知（或者最为声名狼藉）的案例是1924年在位于伊利诺伊州西塞罗市的霍桑研究室所进行的一项研究。这个实验的目的是为了评估工作场所中的光线明暗对劳动生产率的影响。不出意料的是，研究发现，工人们工作场所的电灯瓦数显著增加了之后，劳动生产率也相对得到了提升。这个结果听上去真的很不错，也很有用。但是，即使是在灯泡瓦数只有略微提升的情况下，工人们的劳动生产率也在不断攀升。心怀疑虑的研究人员降低了灯泡的瓦数。结果照样令人惊奇——劳动生产率还是不断上升！这个现象后来变得广为人知，在1955年被命名为“霍桑效应”。

在实验中大家投注于工人身上的注意力是导致劳动生产率得以短暂提升的原因。人们很多次，在很多不同的场合和环境下都观察到了类似的霍桑效应。因为结果并不能完全复制，因此大家对此还是各执己见。 但是，类似的结果在其他实验中也得到了论证。

控制需要聚焦于结果

根据德鲁克的理论，管理者和领导者之间的最大差别在于，管理者负责正确地做事，而领导者负责做正确的事。这可不只是在玩文字游戏。当然，我们都喜欢那种既有效率（正确地做事），又有效果（做正确的事）的领导者。但是，如果必须在两者之中选择一个，而且要以此来确定工作的方向和重点的话，那么领导者就必须成为后者：把正确的工作给做了，不管这种工作做得有没有效率。

根据我的看法，这正是全面质量管理（TQM）的最大弊端所在，即便它确实具有许多优点，包括主人翁精神、持续改进、充分授权和高质量。但是，TQM更聚焦于过程而不是最终的结果。这个理论的核心就在于，如果你能够拥有最高效的过程，那么你就会理所应当地获得最佳的结果。很不幸的是，正如众多推行TQM计划的组织所展示的那样，这并不是千真万确的。

荣膺日本戴明质量管理奖的佛罗里达电力光学公司，因为工人的抱怨，在推行了TQM不到一年就放弃了这种做法。而曾经获得业界最高荣誉马尔科姆•鲍德里奇国家质量奖的休斯敦炼油企业华莱士公司在获奖不久之后就宣告破产了。 你在实际操作过程中所采用的控制系统必须聚焦于目标和初衷，而不能只是聚焦于过程中的效率。