KM实施如果没有指导战略，就容易迷失。在中，我们描述了在KM实施的战略基础中所需完成的一些工作（关于KM战略开发更完整更详尽的介绍，请参见Barnes and Milton,2015）。覆盖了下列要素：

•决定战略原则；

•确定业务动因；

•定义KM愿景；

•商定KM范围；

•定义战略知识领域；

•评估KM现状；

•创建KM框架草案；

•决定如何处理变革管理；

•创建商业案例。

下面逐一描述这些要素。

决定战略原则

与你的赞助者和指导委员会讨论你将应用到KM计划中的战略原则。巴恩斯和米尔顿（Barnes and Milton,2015）提出以下10项原则，阐述了这些原则：

•KM的实施应该由组织来领导，并且应该支持组织的战略；

•需要在关键知识所在的地方和做出高价值的决策时交付KM；

•KM的实施应被看作行为改变管理；

•最后阶段将引入完整的KM管理框架；

•必须将框架嵌入组织结构；

•如果框架是可持续的，应包括治理；

•框架应是结构化的，而不是应急方案；

•KM的实施应是一个分阶段的过程，有定期的决策点；

•KM的实施应该包含试点阶段；

•KM的实施应该作为项目来运行。

这些原则基于大量KM实施项目中的有效的实践经验。请尽最大努力说服你的赞助者和指导团队：ＫＭ实施应该遵循这些原则。

确定业务动因

与许多高级管理人员面谈，了解KM的核心业务动因。这将有助于你了解为什么KM对组织如此重要。四个核心业务动因如下。

卓越运营——改进组织内部的做法和流程，使组织运营得更好、更快、更节约、更安全和更清晰。对于因部分劳动力临近退休而面临知识流失风险的企业， KM可能要关注保持在实践和流程中体现的当前能力。描述了新加坡青年奥运会如何在只有一次机会的情况下，建立举办重大赛事的战略能力。

客户知识——更好地了解客户的希望和需求，以及如何满足他们。在中，杰西卡•马格努森描述了英国律师事务所如何利用KM为客户提供更好的服务。

创新——为了创造新产品和新服务而创造新知识。在中，谭新德描述了华为公司如何在工作中运用KM加快员工将知识转化为行动的速度。

增长与变革——在新市场或与新员工一起复制现有的成功模式，或开发知识以进入新市场。讲述了玛氏的KM案例，还有高级管理人员如何将玛氏的KM战略调整为全力关注公司的“底线”和已就位的增长策略。

定义KM愿景

与关键的利益相关者合作起草一份简短的推行声明，说明KM会给组织带来什么好处。

案例分析

苏勒等人（Suurlu et al,2002）描述了在芬兰议会开发KM，以及在议会议员的帮助下，定义议会KM愿景的协作过程。2000—2001年，该团队对议会公务员和议员进行了一系列的访谈，目的是了解议会KM的现状，与日常工作有关的关键知识领域、知识需求和问题以及影响KM活动的重要变化，从而为议会建立了可靠有效的KM愿景。这是一个典型的战略层面的数据收集计划，最终结果要呈报给高级利益相关者。

最终的KM愿景是，议会是一个开放和有能力的知识组织，具有以合作为导向的工作文化，并且有能力和意愿去学习。这一愿景直接反映了机构文化。

商定KM范围

与关键的利益相关者一起商量KM实施计划的范围，定义哪些业务和业务活动在范围之内，哪些超出了范围。

案例分析

我们最近与一家金融机构合作，帮助他们制定KM战略。虽然我们赞同KM战略应该包括整个经营范围（总部和所有分支机构），但我们决定在战略文件中清楚界定：KM的范围不包括客户关系管理、商业智能、企业内容管理、学习与发展。虽然这些领域有较高的潜在价值，并且与KM存在天然的相互依存的密切关系，但我们认为这些领域是其他团体已经在调查的独立问题，因此超出了KM战略的范围。

定义战略知识领域

这一步涉及与高级管理层合作，确定对组织战略影响最大的知识，因此，这一步拥有KM计划的最高优先级。战略知识评估是专门针对战略阶段的高级评估。在KM实施期间，更全面和更细致的知识资产审计将强化和扩展战略知识评估。

案例分析

当I-Space研究所的马丁•伊里格（Martin Ihrig）与ATLAS 【欧洲核子研究中心（CERN）的主要粒子物理实验的一组决策者合作时，他采访了许多利益相关者，以了解该机构的关键知识，或“支撑其成功的知识”（Ihrig and Mac Milan,）。最终，虽然这些关键知识只反映了ATLAS知识库中的一部分，但他对列出的个知识领域进行了排序，从中确定对机构的成果最重要的个领域。这个领域需要由KM来处理。

评估KM现状

为了衡量任务的规模，KM实施的战略阶段通常包括对现状的评估。巴恩斯和米尔顿（2015）建议采用KM框架的结构作为评估模板。该框架确保覆盖了有效的KM所需的所有主要要素，并支持现实差距分析。

案例分析

我们最近对一家公司吸取经验教训的能力（KM的一部分）进行了一次现状评估。该公司成功地吸取了许多经验教训，并把它们保存在定制的经验教训管理系统中。但是我们发现，由于缺少治理和质量控制，所保存的许多经验教训的质量非常差，导致系统缺乏可信度。他们也没有针对整个公司的普遍做法，这意味着每个业务单位都有自己的操作方法，并不支持重新利用其他部门的经验教训（因为“不是我们发明”的强势文化）。KM框架可以将治理和开发普遍做法区分为两个领域，公司需要在其更新的KM计划中解决这些问题。

创建KM框架草案

KM框架大纲通常是在战略阶段创建的，以便所有利益相关者对可能的最终结果有所了解。但是，该框架将在实施期间予以几次完善和充实，特别是在概念验证和试点期间。