如果希望公司在新兴市场的员工、客户及合作伙伴重视你，你制定的战略愿景应当是务实的、可行的，而且该愿景的表述应当是具体的、清晰的、简洁的、易理解的、好记且上口的。此外，还要让核心团队充分参与制定的全过程，因为这个过程本身就是赢得他们认同、拥护，激发他们积极性和责任感的关键所在。愿景不能只说不练。要证明你的决心，必须制定具体落实、有力推进并最终实现的工作计划。不切实际的愿景只是幻想。你要坚持不懈地重复介绍愿景，保证所有听到的人真正理解，并有决心把愿景变成现实。

举个例子，当巴蒂电信收购了扎因公司在非洲15个国家的电信业务时，当地团队都很怀疑巴蒂到底会在这里坚持多久。要知道，这些电信业务在过去短短的10年里，已被转卖达五次之多。收购完成后的第一周，巴蒂电信就把负责非洲业务的100位经理人聚在了一起，共同描绘企业愿景。100人共同努力了一周才完成这项最重要的工作。巴蒂电信任命科利掌管非洲市场。由于科利做过人力资源，非常善于组织研讨。一周时间足够他了解每个人了。他与当地下属的沟通不是一言堂，而是平等的对话。他积极聆听、严谨思考，而且还能与出自不同国家不同文化的人建立互信、深入交流。

他们提出的愿景是：“到2015年，巴蒂要成为非洲人民日常生活中最喜爱的品牌。”这个愿景是具体的、可衡量的，而且有明确的时间表。它围绕用户展开，提出的概念不是“喜欢”而是“喜爱”，并且和其他品牌是有所比较的。“喜爱”这个词意味着他们会继续为用户提供满意的服务，同时激励这100位经理人全力以赴，实现目标。他们也通过言传身教，激励各自的团队朝着同样的目标迈进。

两周后科利又回到非洲，与各级员工进行广泛而深入的交流，确保大家都能理解公司愿景和发展方向。这样的交流使他对上述100位经理人是否真正有决心达成愿景，是否已制定具体计划，以及计划落实的情况了如指掌。

如果愿景是务实可行的，并且与公司的战略重点相一致，那么执行的过程就会比较顺利，因为所有员工和合作伙伴都在朝着共同的方向努力。为了把科利提出的愿景变成现实，公司员工及合作伙伴聚焦在了两项关键任务上：一是服务价格当地用户要负担得起；二是服务内容对用户要极具吸引力。管理层的工作重点是决定不同国家应推出哪些电信服务，具体顺序如何安排；电信网络应满足哪些要求，投资建设的进度如何规划；哪些重点投资项目都必须按时完成、不超预算；当地人才选拔及晋升的标准有哪些。加强管理力度，确保战略愿景在2015年能够达成。

因地制宜不照搬成功经验

通常从成熟市场调任新地区的经理人，就算不彻底改变自己原有的信念直觉、经验准则，也必须根据当地实际情况，加以调整。直接照搬过去的成功经验，危害极大，因为当地社会环境以及风土人情与成熟市场差异极大。你必须敞开胸襟，学习新办法、调整老办法，甚至摒弃那些在此不适用的所谓经验。下面举两个例子。

•关于消费者：在成熟市场你很清楚，自己的目标客户会参考哪些提前获取的信息，会去哪里购物，能接受什么样的价位。他们在大型零售商网购、参考打折券或促销宣传，并通过互联网便捷比价。相反，新兴市场的消费者往往是在小商店买东西，这样公司利润受到严重挤压，因为层级繁复的分销网络会拿走很大一部分利润。你需要认真研究这样的分销零售体系与成熟市场的情况有哪些不同。

•关于竞争对手：在成熟市场研究竞争对手的方式方法，到了新兴市场几乎完全失效。本土企业最看重的是现金，而不是账面利润。它们通常利润很薄，但资金周转效率高，管理费用极低。这些企业通常还没有上市，因此无需外聘请会计师、设置内控部，更不受类似美国证监会各项要求的约束。它们追求的是市场份额，而不是公司市值。因此，他们决策果断，行动迅速，并且极具创业精神。

以当地人为主建多元团队

跨国公司经常面对的问题是：如何利用其全球布局、业务规模以及遍及各地的优秀人才，落实重点战略举措，为股东创造新的价值，或者实现差异化竞争。竞争无处不在，不仅有与己类似的跨国公司，还有来势汹汹的新兴市场企业。例如，一个软件开发项目很可能会涉及公司在全球各地的研发中心，需要大家一起集思广益；再如，一个全球供应链优化的项目需要来自各个职能部门、各个地区市场、各个相关部门的通力合作。如果能够成功打造这样的团队，你就拥有了在全球重心转移的新时代获得成功的强有力武器。

我把那些能够打造这样团队的领导人称为“全球资源整合大师”，这是对这类新型领导人的专有称谓。资源整合大师的核心能力在于能够与来自不同文化背景、从事不同领域工作的员工建立起信任，努力帮助他们真正理解公司的最终目标，并对同样的信息、数据、事实和外部环境达成一致的解读。资源整合大师既能与员工一对一地深入沟通，也能和一群员工深入交流，培养他们寻求新方法解决问题的能力，使全体员工调整心态，并就战略目标达成一致。对企业领导人来说，这是一项持续的日常工作。

赢得支持调动全员积极性

要想实现任何的愿景、变革以及落实某项战略举措，都需要有效激发员工的积极性，引导他们从具体工作入手，迅速行动起来。以下清单是你需要做的事：

•保证沟通顺畅。无论是自下而上还是自上而下，沟通在公司里应当无处不在、顺畅无阻，就像血在血管里不受阻碍、自由流动。

•简化问责机制。如果决策没有落实或目标没有达成，就要深入挖掘根本原因，尤其是企业可控的原因。

•力求知人善任。尽快了解组织核心成员的天赋、经历和判断力，把他们放在最合适的岗位。要评估员工能力与他们承担的工作是否匹配，是否有人缺乏其所在工作岗位所需的技能？你要解决各种不同文化融合时会出现的问题。信息分享上的差异在所有文化中都是存在的：1997~1998年，福特美洲地区首席执行官马克•菲尔茨被派到福特在日本的合资公司期间，他很快发现，公司目前各自为政、自我封闭的企业文化急需改变。公司领导人可能是某个领域的专家，但对如何经营整个企业也许一无所知。正如菲尔茨说的那样：“如果每位工人都完成了自己应该完成的工作，那公司就应该会盈利。如果采购主管完成了他的年度目标，那么公司的运营状况应该良好。但是，现在没有员工能看到公司的整体情况，因此也没人知道自己所做的工作对公司整体业绩意味着什么。”菲尔茨明确表示，公司员工应该更加开放。为此，他举办了一次全公司的封闭会议，让员工深入了解各自的工作内容，让大家理解公司的整体情况，并就目前公司存在的问题达成共识。他要求全体员工说日语，必要的时候才安排翻译。用母语交流能让员工感觉更自然，更容易表达一些细微的想法和感触，从而在交换信息、交流观点时也会更加准确。在菲尔茨连续两天不停地向每个人提问后，员工都开始用一个更广阔的视角来看待问题，也开始明白为什么他们要主动去分享信息。

•赢得他人信任。你要言行一致，这样才能赢得大家对你的信任。无论好消息还是坏消息，都要和大家分享，向大家解释你做出一些决定的原因。

•化解总部种种压力。这不是一蹴而就的事，需要耐心和智慧。压力总是客观存在的。假如你是某地区分公司的主管，敏锐发现了公司进一步发展的机会，并且希望放手一搏。相比千里之外的公司总裁，你显然更了解当地情况。总部领导从来没有在新兴市场工作及生活过，他们对新兴市场的认知只是靠行业专家的描述、咨询顾问的分析，剩下的就是你提供的信息。是否能赢得总部的支持，关键在于你是否能让他们认同你的判断。为此，你要做好充分准备，详细分析、阐述在不同情形下公司所面临的风险，让总部领导明白，以你对当地市场的精深了解，是能够做出正确的战略决策的，是有能力达成预计的投资收益的，是值得公司放手一搏的。与此同时，你也要做好准备去说服公司总部的决策层，如果他们的信息不准确，你要及时纠正。为了赢得决策层对你的信任和信心，你应主动热情地跟他们交流，经常向他们汇报与你战略计划相关的各种关键信息，并分析其对公司可能的影响，这样他们才能知道你完全掌控着大局，并且有很好的判断力。

在全球重心转移的背景下获得成功，重新调整企业的运作，无异于一次心脏移植：医生在切割和接合的同时要保证病人没有生命危险。对于一家企业来说，最大的挑战就是在企业转型的同时保证正常运营，达成既定的业绩目标。在，我会带你了解公司运营，之后你就会豁然开朗，明白到底应该怎么做了。