知识整合需要一种技术能够组织、存储和协作整合知识。下面列出一些主要的技术类型。

维基

维基是一个网站，允许许多人在上面创建、编辑、添加和删除内容。随着时间的推移，维基可以发展成为一个优秀的平台，用来创建知识整合体。维基正日益被用来开发和存储整合的组织知识，并采用可持续更新的形式。壳牌公司广泛利用维基作为公司的知识库，提供运营业务知识、关于壳牌组织的一般知识，以及壳牌大学的培训材料（Ligdas,2009）。维基的内容最初是由主题专家创建的，但文章可供读者自由评论。如果这些评论提供了新的经验教训或其他流程改进，就可以更新文章内容。

维基有时被认为是不正式、自下而上的技术，旨在利用群众的智慧。人们在批评维基时，经常引用的例子就是维基百科。维基百科没有正式的内容所有权角色，虽然编辑的角色非常强，他们自愿点对点提交，并允许读者随意编辑，但是，维基百科的模式存在重大的缺陷：它的贡献率是这么低，以致需要一个巨大的用户群才能支撑。自愿模式导致贡献者的分布不均衡（主要是年轻的未婚西方男性），以及内容的分布不均衡（例如，维基百科上有关“KM”的文章长度是关于“星球大战”及“外星怪物”的一半）。在商业公司或公共部门组织中，成功的维基可以确保每个维基均能成为KM框架的一部分，由知识所有者管理，并有明确的更新、维护及治理流程。例如，我们合作过的一个培训组织有一个客户档案维基，组织中新培训师的定期流动也基本合理。加入该组织的新培训师有一个固定的责任：采访更有经验的培训师，了解公司的客户，并用新见解更新维基。通过这个操作，新培训师可快速定向到对应的同事和客户，维基也能时常保持最新状态。

门户

网络门户是通过网页浏览器访问的站点，它向人们提供对信息和记录的知识的结构化访问。早期门户的一个问题是，它们不是为了评论或协作而设计的，而主要是文件库。对于完善和成熟的流程，这不是个问题，因为很少会往库中添加或更新内容。然而，对于动态发展的知识流程，允许读者评论文件，甚至在获得新经验教训和新知识时编辑它，就可能非常有用。有些新一代门户通过复杂的维基软件运行，为新用户增加了更多的协作能力和工具。这些新门户可以成为实践社区的宝贵工具。

门户的一些优势包括：

智能集成和访问企业内容、应用和流程；

改进客户、合作伙伴和员工之间的沟通和协作；

统一、实时访问不同系统中保存的信息；

网站介绍的个性化用户的修改和维护；

一致的外观、页眉页脚、配色方案等，给用户一种整洁和便于导航的感觉。

知识库

知识库是类似门户的技术，旨在支持：

与客户打交道的人员回答客户的问题；

客户自己寻找问题的答案；

非常结构化的知识领域的内部用户，寻找经常遇到的问题的解决方案。

凭借定义的分类法支持的强大搜索功能和标记，用户可以针对客户的问题寻找现成的解决方案，而不需要创建新的解决方案。通过跟踪解决方案的再利用和用户对方案是否有用的评价，可密切监视知识库的质量和价值。像Salesforce、甲骨文和惠普这样的公司都是知识库领域的主要竞争者。

知识整合的治理

支持知识整合的治理要素包括：

组织内部关键知识主题的列表，通常被结构化为（妥善维护的）公司分类（）；

针对这些主题所有权的明确的责任分配和委托；

对“知识所有权”具体牵涉什么的明确期望；

对知识所有者的培训、指导和支持；

知识所有者的职业规划；

对整合的知识的质量和更新频率的明确期望和合规措施；

监督知识的使用和应用；

所有流程和技术的参考资料；

收集关于整合的知识再利用的成功案例。

知识管理框架要素：知识寻找和再利用

如果人们不需要重复利用和应用知识主体（the body of knowledge），前两章中描述的记录和整合工作就没有价值。“寻找和再利用”步骤包括“内化”的问题，这意味着认识和了解所记录知识的内容，让它“进入你的大脑”、转化为你的内部技能。一旦知识内化了，就可以应用它。但在这之前，我们首先必须找到、思考和讨论它。

将直接引出下一章的主题——知识组织，并涵盖如下内容：

知识再利用的挑战；

鼓励求知；

知识可寻找的重要性；

知识寻找和再利用的角色；

知识寻找和再利用的流程；

知识寻找和再利用的技术；

知识寻找和再利用的治理。

知识再利用的挑战

寻找和再利用知识存在许多障碍。盖田和陈（Ghaedian and Chen,2012）在瑞典沃尔沃卡车公司研究KM时确定了几个障碍：

1.没时间停下任务去搜索知识；

2.捕获的知识没有经过合并（整合）；

3.不易存取知识；

4.不易搜索和检索知识；

5.很少有员工意识到组织中可能有他们问题的答案；

6.知识再利用没有受到关注；

7.没有形成通过阅读文件获得知识的文化；

8.知识没有在项目和业务组织或其他项目之间清晰流动；

9.员工没有合适的结构来建设他们的网络。

这些障碍中有些与不完整的KM框架有关，第2项与整合有关，第9项与讨论有关，第8项与缺少明确的框架有关，其他项与缺少“查询文化”非常相关。声称没有时间查询知识实际上是在说，“寻找知识不是我们优先考虑的事项”。缺少增强知识可寻找性和可访问性的角色、流程、技术和治理，与第3项和第4项有关。

鼓励求知

许多客户问：“我们应该怎样鼓励知识分享？”我们回答：“不要鼓励知识分享，要鼓励求知，分享就会随之而来。”如果没有明确的需求就分享知识，通常收获很少，因为知识需要得到应用和再利用，然后才能增值。如果没有对知识再利用的强烈愿望，知识分享实际上就可能产生相反的结果：无人访问的数据库充满无人需要的知识，并让人觉得“KM就是在浪费时间”。产生强烈的求知愿望，然后再创建数据库——创造需求才会刺激供应。

在组织中，可以用以下三种方式鼓励求知。

管理人员可以创造一种高绩效文化，鼓励人们不断追求更高的绩效。人如果对当前的绩效满意，就没有理由学习，但是如果希望超出已知的限制，他们就需要寻求新知识。

管理人员可以设定对求知的期望。例如，一个组织的技术总监要求：如果不能证明A项目学习了其他项目，就不批准A项目。

管理人员可以设定持续目标以刺激求知。BP的CEO约翰•布朗设定的期望是“每次我们做事，都应该比上次做得更好”（Prokesch,1997），他还通过连续提高生产目标或连续削减预算来支持这一期望。为了达到目标，团队必须搜索知识。