你可以向组织介绍KM的主题，并通过一般的沟通和教育提高利益相关者的“意识”和“了解”程度（如下一章所述）。这可以使利益相关者前进到“了解”阶段，并有望达到“接受”的程度，但要达到下一个阶段，即“接受”阶段，你需要从一个教育者变为推销员。

推销员的名声往往不好，传统观念认为销售产品就是耍嘴皮子，而不管产品或服务的质量如何。在KM领域，我们的销售能力既取决于我们的沟通能力，也取决于我们已有的可信度。KM的有效实施取决于你的影响技巧，你可能设计了世界上最好的KM框架，但这个世界不会因此就为你打通一条路，你必须走出去销售它，这意味着你需要了解一些销售产品和影响他人的工具和方法。

了解客户想买什么

你首先需要了解客户想买什么。你可能知道哈佛大学市场营销学教授西奥多•莱维特（Theodore Levitt）的话：“人们不想买四分之一英寸的钻头，他们想买四分之一英寸的孔。”（Christensen et al,2006）。因为他们需要这个孔来放架子，这样他们的屋子就整洁了。钻头推销员实际上销售的是改善你住房的能力。同样，你的利益相关者可能不想买KM，但他们买别的东西，而这个东西KM可以提供给他们。你需要了解他们想买什么。一般来说，客户想要的两个“更大的事儿”是“保护”和“机会”。

KM可以提供保护，防止丢失知识、重犯错误、低效和风险。这是我们在作为潜在痛点提到的所有东西，这也是知识保留和传递战略的主要卖点。在劳动力老化的行业和国家，你可以展示关于预计知识流失的令人担忧的数字，也可以谈论这种“企业健忘症”对企业继续有效运行造成的风险。知识保留计划可防止能力流失。

你也可以把KM作为机会来销售。大部分组织已经有许多的知识保留在人们的头脑中，或分散在许多知识库中，他们未充分利用这些知识。利用被低估资产的机会是个有力的理由，哪个经理不想从已有的资产中获得价值呢？

小贴士

根据你对利益相关者的了解，你能进行哪一种“更广泛的销售”?KM能带给他们什么（如保护或机会）？什么是他们想买的？

细分受众

每个推销员都需要了解他们的市场和客户群。要销售KM，你可以考虑三个细分市场。

五分之一的人本能地“接受”KM，他们能立刻就对KM产生兴趣，迅速从“第一次接触”前进到“接受”和“尝试”。以我们的经验，大约20%的人员很可能最初会支持你的想法，并成为你的同盟、支持者和早期采用者。

五分之三的人不关心KM（方式各种各样）。当KM是他们必须做的、是他们工作的一部分，或者如果其他人都在做，他们就会参与。但如果KM是自愿参与或跟他们目前的工作无关的，他们就不会操心。让他们前进到的“尝试”阶段将需要用到稍后描述的一系列影响策略。

剩下的五分之一根本就不喜欢KM，他们认为它是个威胁或“窃取他们想法”的一种方式。这些人会抵制KM，除非KM被纳入绩效考核体系，如果他们拒绝分享会使自己的工作前景堪忧。让这些人前进到“接受”阶段非常难，更不要说更高的阶段了。

如果你将KM作为自愿的活动引入组织，在第一个细分市场只能达到20%的市场占有率。许多组织已经发现：当“自下而上”在内部引入播客和微博之类的社交媒体时，只有20%的人会采用，且采用者不会超出热衷者的小圈子。组织中其余80%的人不会参与。也就是说，将KM作为自愿的活动吸引入组织时， 80%的知识仍然未得到利用和管理。加特纳（Gartner,2013）调查显示的数字甚至更糟，他得出结论：对KM技术来说，“听天由命”般的自下而上的方法只有10%的成功率。

你需要利用这20%的热衷者来产生“社会认同”（稍后描述），这会吸引其他人。利用支持者和早期采用者进行试点，带来好处，然后编写案例说服其他人：KM会帮助他们工作，并说服管理层将KM设为企业的期望。

另外，如果公司承诺采用KM，那么最后真的不喜欢它的那部分人（也是20%）就必须知道：如果他们继续逃避或破坏KM工作，他们的未来就危险了。

有时候，在实施计划的早期直接影响这些怀疑者（20%）更有意义，如下面的案例分析

案例分析

我们认识一个非常成功的KM从业者，20世纪90年代，她在律师事务所工作。要想影响律师，让他们把精力投入到KM中，是出了名的困难，因为律师的报酬是和花在客户工作上的时间直接挂钩的，而不是和内部知识分享挂钩。我们的这个朋友接近了最怀疑KM的律所合伙人，并说：“我们有个新的KM框架到位了，告诉我你最大的痛点在哪里，我们会设法解决它们。”这位合伙人没有被说服，但告诉我朋友，只要她不让他手下的律师做任何额外的工作，她就可以尝试帮他们解决一些令他头疼的问题。我朋友分析了令这位合伙人头疼的问题，就开始工作了。不久，律所的其他合伙人就在走廊里问我朋友，为什么这个合伙人得到了这么多的关注，他们何时可以从KM中受益？她告诉他们，她会尽快带来项目路径图，并给他们制定一张时间表以便跟踪进度。通过主动去找最怀疑的合伙人并做好工作，我朋友在这家律所营造了“KM拉动效应”，这意味着她可以大大减少推销工作。

影响策略

知识经理需要了解影响和说服的基本策略，以便让利益相关者在认同阶梯上前进。《健心房》（Mind Gym）这（Bailey and Black,2014）描述了9个影响策略，这些策略基于“买家”的性格和情况，你可以从中选择。

推理——用逻辑推理来提出理由。

你的推理可能是这样的。

KM如果应用到招标中，应该可以把我们的投标转化率提高20%，按新业务来算价值500万美元。我们是回顾了过去3年的投标损失后计算出这个数字的，通过知识的再利用和最佳实践，本来是可以避免这些损失的。

为了说服所有利益相关者，推理肯定是必要的（即使其他影响技巧也会产生“销售”）。因此，你需要为KM创造一个有说服力的逻辑案例，这个案例必须兼顾个人利益和公司利益。

鼓舞——诉诸情感并形成愿景。

当你希望对愿景产生情感上的承诺时，你会采用这种方法。激励策略需要坚信、精力和激情，但对20%的早期采用者特别有效。

想象一下我们希望拥有哪些知识，在每个决策点知道我们过去尝试了什么，哪些有用，哪些没用。我们员工的脑子里保存了10 000年的经验，想象一下，如果这些资源能为大楼里的每个人所用，可能会发生什么。

提问——引导他人发现KM的价值。

你组织的人什么时候用到知识？有哪些知识在决策中起到了关键作用？如果每个人对他们需要的知识都有完全的访问权，你觉得我们可以多赢得多少业务？在你的组织中，眼下负责KM的人，正以严格、系统、可控的方式处理这些重要的知识吗？

这是更难运用的一种策略之一，因为你不知道他人将如何响应，但当与高级员工谈话时，这是最有效的方法之一。

奉承——使你的利益相关者自我感觉良好，他就会肯定你，这就是奉承策略。

丹，你是整个管理层中最聪明和最积极进取的领导，我知道你一直在寻找真正能改进部门的方式。让我来告诉你KM这个新生事物吧。

当与比你职位高得多的人谈话时，当奉承可能像“拍马屁”时，不要用这种方法；当你连自己说的话都不相信时，不要用它。人们很容易察觉出来这不真诚。

做交易——当你因为他人同意你而给他们一些回报时，可以采用这种方法。

苏茜，我想和你做笔交易。让我在你的业务部门进行KM试点，我向你保证，在3个月内让你的业绩提高10%。

你运用这种方法的能力非常依赖于你的自信和提供回报的能力，要确保你能兑现诺言。

请求支持——这种方法是向对方简单地要求做某事，因为你想做或需要做这件事。

大卫，我真的需要支持，我需要一个业务区块来进行经验教训吸取系统试验，你的部门很适合，你能帮我吗？

只有他人在乎你和你们之间的关系时，这种策略才管用。如果你之前很少使用这种方法，别人就会难以抗拒，但要明白，你必须在日后报答他的支持。

利用沉默的盟友（社会认同）——用他人正从KM获得价值这个事实作为说服的理由。在社会认同中要展示他人的案例，且他人的情况尽可能和目标“买家”的情况相似。他人正在推行KM并因此获益，这就是你在宣传产品的电视广告上听到的“路人”的声音。广告商用这些故事的原因是人们易受别人的影响。对KM不确定的人在深层的潜意识里，更容易从“路人”的案例中获得暗示。

这种技巧在60%的受众中很管用，这些人不关心KM，但可能会被他人从中得到的好处说服。

这是我们的一位工程师，他正在谈论KM如何帮他快速寻找答案并解决问题，使他能够提前交付项目。

你可以利用社会认同来支持KM，做法如下。

一开始，在组织内部让拥护者进行KM试验和“概念验证”（见）。

试验成功后，请拥护者讲他们的案例，并拍摄下来。

录制一个短视频案例，案例结构要沿着这个脉络——“这是我的问题……我试过用KM作为解决方案……这是我得到的好处”。

广泛地利用这些视频，将它嵌入幻灯片、公司内部网以及你的KM介绍中，并把它作为KM宣传计划的一部分（）。

小贴士

回顾KM的每个成功案例，无论有多小，都把它当作一次收集社会认同的机会。随身带着录像机（幸运的是，大部分数码相机、智能手机和平板电脑都能录视频），记录“路人”描述KM能给他们带来什么价值的案例。

援引权威——用规则或原则来要求的方式。

在项目程序里说你必须召开经验教训吸取会议。

当KM政策就位（见）和KM已经变成明确的期望时，这种技巧是你说服那20%的落后者时使用的。一旦你有了高层的支持，你就可以充分利用首席执行官的声明或短视频，援引权威来说服反对者。例如，BP就引用了CEO约翰•布朗的语录，来支持KM的推进。

强迫——“就得这么做，否则……”

在KM中采用这种策略最好的例子是巴克曼实验室的CEO鲍勃•巴克曼（Bob Buckman），他声明“在整个机构参与积极有效的知识分享的人，是我们唯一考虑晋升的人”（Buckman,2004,p145）。这是高管层适合使用的技巧，在铺开阶段后期，当你需要“消除”最后几个不愿采用KM的人员时，可能需要高管层代表你使用这种技巧。显然，在KM已完全采用并完全嵌入前，在经理们和知识工作者完全相信KM的价值之前，不能用此策略。

小贴士

向利益相关者尝试这些技巧前，先在KM团队和KM拥护者身上练习，直到你和他们已经掌握了影响策略的全部技巧，再面向不同的人使用。