知识记录涉及从人的头脑中提取隐性知识，并以书面、图表或影音的形式记录下来。主要挑战是拥有知识来源的人不总是“知道自己知道什么”，直到他们对此进行一番讨论。有时组织建立一个系统，人们据此自愿识别经验教训和新知识，并把它们加入经验教训数据库、维基或知识库。但是这么做，你只获取了一小部分知识，因为人们往往没有意识到自己知道什么，或者没有意识到自己的知识对他人是否有帮助。

更好的做法是采用基于对话、基于问题的流程，先确定人们知道什么，然后探查使知识可再利用的细节。采用这种做法时，发问者，如面谈者、知识工程师或引导员，需要重点关注以下问题。

确定学习点。

探索这些学习点，找出成功的根本原因，或专家用的启发法。

问关于未来的问题，要求个人或团队分析学习的知识，并提出建议。关于未来的问题可能包括以下类型。

如果将来有人这样做，你会有什么建议？

新手可能犯什么错误？

如果你再这样做，方式会有什么不同？

如果你能再回到当时的情境，你会对自己说什么？

有两种方法可用于安排知识的获取和记录，即反应式和计划式。

反应式的方法是由显著的运营成功、有惊无险或失败触发的知识记录，例如安全事故、重要客户流失或项目严重超支。许多公司都有强制性的程序来审查这些失败。有时候，企业内的成功案例往往不那么明显。我们合作过的一家公司聘用了全球顾问和技术总监，在全球巡查确定需要记录的成功实践。当分析显著的成功时，通常采用欣赏式探寻的方法（Barrett and Fry,），它代表用基于问题的方法进行以难题为中心的分析。欣赏式探寻注重分析最佳方法以确定更美好的未来。

计划式的方法（常用于基于项目的组织和客户支持团队内部）是在活动框架内安排知识获取和记录的流程。

下面讨论一些更常见的获取过程。

小贴士

若要建设一种知识获取的文化，我们建议采用计划法。测试和试用了知识记录流程之后，就可以尝试把它们安排到项目周期或运营周期中，作为正常流程内的特定任务。

采访

采访是从个人获取和记录知识最有效的方式。采访是对话的一种形式，问答过程持续到采访者觉得他们已经获得核心知识并提出未来建议为止。采访可以作为知识保留计划的一部分，原因是专家持有的知识需要纳入专家系统，或者是宝贵的学习经验需要进行分析和记录。采访的阶段如下

确定要讨论的主要学习点。采访前，与个人、他的经理、队友和实践社区交流，看看哪个学习点更适合，以确定采访需要涵盖的话题。

采访时，逐个探讨话题。向受访者询问关于成功的因素和挑战，并探讨每个成功背后的根本原因。例如，你可以问：“你提到的其中一个成功因素是团队合作。你能告诉我这种良好的团队合作是如何实现的？”探讨反设事实（counterfactual）——可能已经展开的其他方式。因为这可以让专家产生自己可能没有意识到的启发，还能将专家与经验不足的人区分开。最后，你需要问一个问题，目的是征求受访者对未来的意见和建议，例如，你可以问：“如果有人正在启动类似的项目，你会建议他们做什么，以确保良好的团队合作？”

随着采访的进行，你可能发现采访过程变成了问问题、探讨答案、总结和反馈、提出新问题的循环，所以你应该不断采取新的提问方式。为了不跑题，在思维图上画出采访的进度通常是很有帮助的。

不要满足于模糊的答案，要追问具体的细节。你应该每时每刻都在为下一个做类似工作的知识工作者寻找建议，还要留心听受访者提到的重要文件、图表和其他材料，它们可能对收集知识有用。一旦你从每个话题中收集了尽可能多的知识后，就可以进行总结并转入下一个话题了。

采访结束时，请受访者总结主要经验教训。例如，你可以问：“让我们总结一下讨论的内容，如果有人明天就要开始类似的项目，你的主要建议是什么？”

关于从专家那里获得“深入知识”的更多技巧，参见（Milton,2007）。

事后回顾

事后回顾（after action review,AAR）是基于团队的定期提问过程，目的是得到某个做法或某项业务活动背后的实际道理（Milton,2005,p59）。AAR是一个讨论和知识获取的过程。AAR通常在值得学习的简短行动后立即进行，例如维修队在炼油厂换完班时，消防员灭完火后或者护士换班时。

在AAR中，将团队对活动的期望与实际情况进行比较，引导员引导提问过程，寻找两者之间存在差异的原因。如果期望与现实之间存在差异，就有值得学习的内容。该过程将围绕以下5个问题进行对话。

1.应该发生什么（在我们审查的活动期间）？

2.实际发生了什么？

3.1和2之间为什么有差异（积极或消极的差异）？

4.我们学到了什么？

5.我们需要做什么才能保持，或者需要做什么改变才能嵌入这个经验教训？

提问的质量决定了从AAR获得的知识的价值。肤浅的提问得到用途有限的浅知识；更深入的提问，比如利用“5个为什么”的技巧（Bicheno, 2008,p152）将得到更深的知识，也就是真正的价值所在。如果AAR由团队领导进行，则需要向团队成员提供AAR提问技巧的培训，尤其是事情的发展没有预期那么好时，还需提供一项特别的培训：如何敏锐又不带责备地开展试探式提问。

创建A报告

A3报告是丰田公司开发的一个过程，用来审查和记录关于产品故障和产品设计改进的知识（Kennedy et al,2008）。它针对由直接观察或体验确定的一个具体问题，为分析和解决问题提供一个结构，并将其记录在A3纸的一面上。A3报告最多有7个部分，每个部分通常用图表或照片直观地记录。

创建A3报告的步骤如下。

1.确定当前设计存在的问题——背景是什么。

2.研究背景并记录，以了解当前的情况。

3.分析根本原因并记录（如通过“5个为什么”）。

4.开发一个“目标状态”。

5.针对根本原因确定行动和对策。

6.制订一个实施计划（包含负责任的行动和费用），以从当前状态达到目标状态。

7.制订一个后续计划，包括后续报告的准备。

A3是一种被动的过程，记录了解决问题的知识，最好由两三个人的焦点小组完成。它们保存在活页夹的复印文档或网上的经验教训管理系统中。

回顾

回顾是外部引导小组会议，在项目或项目标志性阶段结束后举行。在会上，小组通过讨论和对话确定和分析学习点，从而为未来确定并记录经验教训和行动（Milton,2005,p68）。每个行业基于项目的组织都可以采用回顾，在的华为公司案例分析中就提到了如何利用回顾。大型项目可能会举行多次回顾会议。我们合作过的一家公司举行了30次回顾，会议主题覆盖了这个价值几十亿项目的方方面面。

在回顾时，引导员引导一场开放性讨论，确定哪些方面进展顺利，哪些方面没有按项目的计划进行，有哪些成功的要素，为什么发生了失败和错误，今后的项目怎样做才能复制成功、避免失败。非常开放的问题有利于充分探索经验教训。请注意：这里没有像AAR那样的关于“谁”来承担责任的问题，因为回顾不是责备谁的过程。

回顾的过程如下。

确定要讨论的学习点，事先征求或在会上征求项目组的意见。这些应该包括项目的成功因素以及存在问题的地方或需要改进的地方。

确定学习点的优先级，对项目影响大并可以转移给其他项目的学习点排在前面。

讨论每个有优先级的学习点，把它看作上文提到的AAR。

小贴士

对KM来说，回顾影响大的项目就是一次很棒的概念验证，因为它肯定会引出可重复利用的知识，这些知识可以在其他业务上产生价值。寻找已经获得知识的成功项目，并用它来促进回顾。