企业高管需要充分考虑预算兼具其他重要意义，例如，预算在资源分配战略转移方面就是一个强有力的工具。预算过程能够影响权力分配，改变具体行为。然而令人遗憾的是，预算在资源分配方面常常适得其反：传承过去、维持现状、强化现有的权力格局，没有真正展望未来。决策者往往为传统观念、惯性思维所束缚，不能看到企业真正应该做什么。即便能充分意识到公司战略的调整要求改变资源分配的现状，但组织抗拒仍然会使企业转型停滞不前。人性就是这样，有谁愿意把自己的东西拱手相让呢？此外，他们还受到其他心理因素的影响，比如不希望让那些共事多年的下属失望。

预算计划及关键业绩指标决定你的前途和命运。没达成某项关键业务指标，可能让经理人在上司、同僚及下属面前感到羞愧难当，严重影响个人薪酬及晋升机会。要知道，有时候完成指标意味着双倍的年终奖。要想推进转型，你必须事前做大量的准备和铺垫，争取必要支持。当市场增长放缓甚至渐入衰退时，其资源分配就会削减，这样你争我夺、反复拉锯的情况就会愈演愈烈。预算有限，为了支持公司业务在新兴市场的高速增长，分配给成熟市场的资源必须削减，同时还得不影响资本市场看重的公司盈利。这种时候，管理层就会产生严重分歧。战略转型、组织转型、大力发展新兴市场等说起来容易，做起来艰难。一旦触及预算、资源分配等实际利益，你就会立刻感受到企业转型会遇到多么大的阻力。

面对暗淡前景，成熟市场领导者会奋力反击，尽力维持原有额度。没有预算就得裁员，对此他们心知肚明，同时也心有余悸。没人愿意裁员，尤其是在必须果断决策时。当被裁员工质问你：“我业绩优异，凭什么裁我，而不是别人？”你难免会心有不安。相比裁员，有时候关闭整个工厂会容易些，因为关闭决策有确凿的数据和分析支持。

成熟市场高管希望维持预算，也有业绩方面的担忧，因为资源削减很可能导致利润下降。但事实上，即使在成熟市场，有些调整也是必要的。各地市场情况不同，资源应向增速较快、竞争激烈的地区倾斜。

面对新兴市场的诱人机会，当地的领导人会更加积极努力争取资源支持。但这些机会究竟是不是好机会呢？需要多久才能实现盈利？利润水平如何？在审视新兴市场机会时，你必须提醒自己，这样的投资往往是战略性的，着眼于长远发展的，因此不可能在短期内实现投资回报。从零开始树品牌、建队伍、培养员工都需要时间，投资回报往往几年后才能显现。更不利的是，新兴市场的投资效果往往很难预测，因为当地宏观经济、经营环境以及竞争态势波动性强，几乎无法预测。

成熟市场与新兴市场的领导者还有一个明显差异，即新兴市场领导人在争取资源方面还是新兵，缺乏经验。相比之下，成熟市场领导人对公司决策层有更大的影响力，因为彼此共事多年，私交甚好，关系更为亲近。作为公司的最高领导人，你必须清楚知道这些心理因素的存在，不断提醒自己在决策时不要受其影响。此外，对新兴市场的投资必须持续、稳定，时多时少的资源支持会严重影响当地高管团队的稳定性，以及新兴市场的有效开发。

资源分配必须注重细节，因此许多公司高管都不愿参与其中。他们通常认为资源配置只是日常管理上的琐事，而不是自己该做的领导工作。此言差矣！实际上要真正改变心态影响行为，领导人必须通过其细致工作，以身作则、言传身教。自上而下推动变革往往要比自下而上有效得多。公司可以做八个季度的滚动计划，每季度进行调整，从而提升公司整体的灵活性，以及面对市场变化快速反应的能力。

预算决策时，应当充分考虑公司战略的整体需要，以及成熟市场和新兴市场投资的巨大差异。新兴市场投资往往用于创新和发展，而成熟市场则主要用于维持现状以及渐进式的扩大产能。在新兴市场的投资能为公司长远发展赢得更多的竞争优势，而成熟市场的投资往往见效快回报高。此外两者在风险方面很不相同：新兴市场投资往往不确定性高、风险更大，因此如何估算投资回报率及投资风险是非常见功力的。地区差异市场发展状况不同，成熟市场和新兴市场之间往往不具可比性。如果决策机制不做调整，成熟市场仍会占据绝大部分公司资源，权力分配及意识行为仍会保持现状，战略转型组织变革也只能是纸上谈兵。

依据实际需要追加预算，也是促成战略转型的重要手段。你可能心存芥蒂，因为反对的人很多。例如，某家公司实施预算后几个月，某新兴国家分公司负责人突然发现，预算不够，无力支付咨询公司、差旅费用及其他开发新兴市场所需费用。但公司按产品线分配的预算早已确定。这时候是否打破惯例、追加预算，假定需要5000万美元，就得CEO拍板。许多公司是无法做出灵活调整的，但现在看来需要留出“备用金”，帮助新兴市场领导人迅速把握稍纵即逝的市场机会，解除他们在落实战略转型方面的后顾之忧。在公司战略规划会上，来自各个地区的主管都展示了各自地区未来两年的具体规划。其间中国区主管提出，由于从零开始建立销售队伍成本太高，计划通过与当地伙伴合作的方式快速打入市场，并希望得到总部支持。会上大家各抒己见、激烈讨论，最后这个动议还是被否了。但CEO敏锐洞察到了该动议的意义，因此支持中国区着手物色合适的当地合作伙伴。显然中国区的预算是不够，于是CEO指示亚太区要根据中国业务的实际需要，合理调整资源配置。有了备用金，公司在支持新兴市场业务发展方面就自如多了。