工作与生产流程的控制——控制必须是工人的一种工具——控制是一种经济原则，而不是道德原则——检验并不是控制——常规和例外——常规事件的模式——工作和工具——并不一定越大越好——现代化和自动化——工具是“工作”和“从事工作”之间的桥梁——工人是不好的机器零部件——自动化的原则——超越体力工作——信息处理——已知知识的应用和学习——新知识的产生又怎样呢？——挑战

工作是一种流程，而任何流程都是需要进行控制的。因此，为了使工作富有效率，就必须在工作过程中建立恰当的控制。

生产流程特别需要建立以下几方面的必要控制：

——工作的方向；

——工作的质量；

——一定的时间单位内和一定的工作投入所产出的数量；

——工作的标准，如机器的维修或安全；

——工作的经济性，即它利用资源的效率。

每一工作流程都要有它自己的控制。虽然不存在一种“标准的”控制，但是所有控制系统都必须满足同样的一些基本要求，并符合同样的一些总体规范。

要知道的第一件事情，就是对工作流程的控制意味着对工作的控制，而不是对工人的控制。控制应该是工人的一种工具，而永远不应该是工人的主人。它也永远不应该成为“从事工作”的一种障碍。

控制成为工作障碍的极端例子，并没有发生于制造业中，而是发生在零售业和医院当中。在零售业和医院中，控制本身成为一种目的，结果成为工作的障碍，并使工作受到严重损害。

在百货商店中，无疑需要大量控制。每笔销售都要进行记录，而且还需要有关存货、记账、信贷和发货等方面的信息。但是，在很多百货商店中，要求售货员提供有关控制的全部信息。结果，售货员从事他本身销售工作（为之得到报酬的工作）的时间越来越少。在美国的某些大零售商店中，售货员要花费2/3的时间来处理这些报表工作，而只有1/3的时间用于售货。要改变这种情况，有一种简单而有效的方法，而且屡试不爽，那就是：让售货员从事自己的本职工作，即为顾客提供服务，而把全部报表工作交由另外一位办事员去处理，由这位办事员替几位售货员从事全部的报表工作。这样做，对售货员的销售能力和情绪都有极为良好的影响。

在医院中，需要进行控制的事情也很多，从医疗记录、记账收费到处理医疗保险费的偿付以及患者个人医师医药费的偿付等。在医院里，这些泛滥成灾的报表工作，一般都是由护士来担任的，这是极为严重的错误控制。这使得护士把很多时间花在办公桌上填写报表，而用于照顾病人的时间越来越少。要改变这种情况，办法也很简单：设立一个病房办事员。通常，这个办事员可由见习管理人员担任，他担任大量信息处理方面的工作，其中包括向护士提供她从事工作时所必需的资料。这样做，不但较为经济（因为见习管理人员的工资一般较护士低得多，而且也应该如此），而且尤其重要的是，有利于合理地使用护士这种较为缺乏的技术人才。

应该时刻记住的是：控制是一种经济原则，而不是道德原则（关于这一点，请参见第39章）。控制的目的，在于使生产流程能够顺畅地、恰当地、符合高标准地进行。有关控制系统应该提出的第一个问题是：生产流程是否以最小的努力维持在可以允许的偏差范围之内。为了节约99美分而花了1美元，那就不是控制。应该提出的正确问题是：“维持生产流程的最低水平的控制是什么？”

创建西尔斯公司的那些人，在70年前就已经清楚地了解到这一点。在这家邮购公司的早期，收到订购商品的资金并不一一计数，而是在不打开的情况下称重量（当然，那是仍在使用金属货币的年代）。西尔斯公司做过多次试验，知道这些金属货币平均多少重量相当于多少金额——这种控制就足够了。

多年以后，玛莎公司在20世纪50年代制定了一种类似的最低控制系统。据说，已故的马克斯勋爵有一次访问该公司的一家零售店时，对其报表工作之多大为吃惊。他立即就下令停止所有的报表工作，而用经常的小量抽样来进行控制——这种办法使零售店中售货员的售货能力和企业利润都大为提高，而且使工作人员的士气也得到提高。他们终于能够做自己的本职工作了，而不是把时间和精力浪费在妨碍他们工作的控制上。

有关控制要知道的第二件事，是其基本特点。控制必须预先设定，必须设定希望达到的理想绩效以及根据标准允许的偏差。控制必须基本上坚持“例外”原则：只有在相对于标准而言出现重大偏差时，才进行控制。只要生产流程在预先设定的标准以内，它就是在控制之中，而无须采取任何行动。

第三，必须根据所做工作的反馈来进行控制。工作本身必须能够提供信息。如果经常要进行检查，那就不是控制了。

由此得出的一点，而且非常重要的一点结论是：检验并不是控制。检验，特别是最终检验，对于产品和服务当然都是需要的。但是，如果把检验当做控制，那它很快就会过于麻烦、过于费钱，成为生产流程本身的一个“累赘”。尤其重要的是，检验并不是真正的控制，即使进行百分之百的检验，即如果对每一件产品进行试验和分析，其最终产品仍可能质量不好、缺陷很多或功效不好。

换句话说，检验是对控制系统的控制，而不是控制系统本身。为了使检验有效，检验也必须满足控制的各项要求，首先是经济性原则。

控制系统必须在功能出现问题时自动地进行工作，可以由机器本身来采取控制行动。最典型的例子就是瓦特蒸汽机的调速器和现代家庭中暖气系统的恒温器。

或者，由工作人员及时采取恰当的补救措施——这也是反馈控制。其中，重要的不是由谁来采取行动，而是采取什么行动。同样重要的是，所采取的行动，应该是工作流程本身在工作时的一种结果，而且要在恰当的地方采取行动，即对生产流程进行纠正的地方，或改变工作方向（如关上或打开暖气系统）的地方。

这意味着控制系统必须确定要建立控制的关键点。这主要不是一种技术决策，而是一种管理决策。在设计控制系统时，人们很少提出以下问题：系统中的哪一点具有足够的信息，以便了解是否需要采取控制行动？系统中的哪一点影响着有效控制的范围？除了这个关键点以外的其他点，都不是最理想的控制点。但是，如果进行控制过迟或非常迟，以致不能防止损失，那也是不恰当的。生产流程中的哪一部分需要持续的控制呢？哪里需要预防性控制或至少应该在早期阶段就进行控制呢？在哪些地方，控制基本上是补救性的呢？除非提出和认真思考以上这些问题，并得到了解答，否则就无法设计出真正能够满足工作流程要求的控制系统。

常规和例外

控制系统只能控制常规程序。它必须能够辨别出真正的例外，但控制系统却不能处理任何例外。它所能做的，只是确保这些例外不会妨碍流程本身。

任何流程都是从宇宙的杂乱无章中理出头绪来的一种尝试，以便绝大多数现象、活动、问题和情境可以作为常规进行处理，而无需做出个别或特殊的决策。控制系统就是使具有中等能力的人能够处理事情的一种工具。这些事情如果是作为独特事件进行处理的话，那么即使不是只有天才才能处理，至少也要有特殊的技能才能处理。因此，违背了这个规律而试图处理例外事件的控制系统，只会使流程受到损害，使97%的已知事物为3%的未知事物做出牺牲。

例外事件是永远无法避免的，只能从工作流程中予以排除，然后把它们当做例外事件来另行处理。使控制系统关注于例外事件，就犯了方向性错误，必然使工作流程和控制系统两者都受到损害。

说明这一点的最好例子，不是存在于制造业，而是存在于人寿保险业的信息处理之中。每一家人寿保险公司每天都要处理难以计数的死亡理赔报告，而且每一家人寿保险公司都知道，对这种死亡理赔报告必须迅速予以处理，否则公司很快就会失去市场。因此，长期以来，每一家人寿保险公司都形成了这样一种规则：对于例行的死亡理赔报告，要在24小时以内就予以处理。

死亡理赔报告中的绝大部分——90%——都是例行的、常规的，只要核查一下就可以了。因此，要注意的问题通常包括以下几个：是否已经填写了全部报表？所需的材料是否己经全部具备？如果答案是肯定的——这种核查的时间不会超过几分钟——就会批准予以理赔。

在少数理赔报告中，有些是资料不完整的。例如，没有死亡证明或证明上没有医生的签字，或未注明死亡原因，或死亡证明上的姓名同保险单上的姓名不符，或两者的年龄相差甚大以及其他诸如此类的情形。这大都是文书上的一些小毛病。

收到的死亡理赔报告，是按照字母（或按地区）进行分类的，然后交给各位理赔人员去处理。直到最近，在美国的人寿保险公司中，通常都是由理赔人员处理他所辖范围以内的全部死亡理赔报告。这常常意味着：理赔人员在处理了十几份理赔报告之后常会碰到一份不能按照例行死亡理赔来处理的报告。于是，理赔人员就需要着手处理这份报告。有时，他只要花费几分钟就可处理完毕，例如，用印好的信件把这份报告寄回当地的人寿保险代理人，要求提供所缺少的资料。但有时，他要花费半个小时或一小时来处理这份报告。结果，常规的死亡理赔报告堆积起来。到中午12点钟时，这位理赔人员的工作还遥遥落后，应予批准理赔的例行报告还未能得到及时处理。

一般来说，英国的人寿保险公司处理这种事情的典型方法与此不同。理赔人员先对每一份理赔报告考察一下，看是否属于常规报告。任何一份不简单的、无法立即理赔的报告，都会交给一个由“专家”组成的特别小组。通常，这些专家都是年龄较大、经验比较丰富的理赔人员，由他们来处理这些例外的理赔报告。而处理常规理赔报告的流程，则并未因此而受到影响。

还有另外一种处理方法，通常为某些欧洲国家的和日本的人寿保险公司所采用。理赔人员把那些自己不能立刻理赔的报告放在另外一张桌子上，在同一理赔小组中工作的其他三四位理赔人员也这样做。当常规理赔报告逐渐处理完毕，而例外理赔报告逐渐堆积起来的时候，例如，在上午10点半或11点左右，这些理赔人员就按照他们当时的工作负担对这些例外理赔报告进行重新分派。结果，在中午和下午下班时，他们通常都能够把常规的和例外的理赔报告处理完毕。

美国人寿保险公司的传统制度，是对控制的滥用，它使得常规事件从属于例外事件。比较而言，英国人寿保险公司的传统制度则是一种有效的控制。它从工作流程中排除例外事件，从而使工作流程十分顺畅。但它使工人感到枯燥乏味，因此是适用于机器流程，而不大适用于人的工作的一种控制系统。日本或德国人寿保险公司的制度，则既满足了工作的要求，又满足了人“从事工作”的要求。

但是，最好的控制系统，并不存在于工商企业之中，而是19世纪早期内科医生开发的差异诊断法。这种方法立足于可确定的系统按照一定步骤逐步展开，并一步一步地排除不适用的诊断，即排除所有的例外情况，从而使得病症的诊断成为一个常规程序。

在设计控制系统时，必须深入思考什么是常规事件，什么是例外事件。