我们在前面讨论的创业战略，“孤注一掷”以及“攻击他们的软肋”（包括创造性模仿和创业柔道两种形式），目标都是要获得市场或行业的领导地位，甚至成为市场的主宰。

生态缝隙战略的目标则是取得控制权。前两项战略的目标是在一个大市场或主要行业中找到很好的定位，生态缝隙的目标则是在一个狭窄的领域实现事实上的垄断。前两项战略是竞争战略，生态缝隙战略的目标是免受竞争的干扰。成功实施“孤注一掷”以及创造性模仿和创业柔道战略的公司，都会成为大公司，即便不是家喻户晓，也是赫赫有名。成功实施生态缝隙战略的公司，却是只顾闷声赚钱。它们自甘默默无闻，对于无人喝彩这一点满不在乎。事实上，最成功的生态缝隙战略的要旨便在于不引起别人的注意，哪怕这种产品对于某个流程是不可或缺的，也无人想要与之一争高下。

生态缝隙战略可以分为三种，它们的要求、局限性和风险各不相同。

●收费站战略。

●专门技能战略。

●专门市场战略。

收费站战略

爱尔康公司（Alcon）开发出的一种酶，使得标准的白内障切除手术可以省掉一个步骤，从而让手术过程变得更加合理和顺利。在取得这种酶的专利之后，该公司便获得了“收费站”的地位。没有哪个眼外科医生少得了这种酶。也不管爱尔康公司对一例白内障手术所需的那一小勺酶收多少钱，相比整个手术的费用而言它仍然微不足道。我怀疑，没有哪一个眼外科医生或哪一家医院关心过那一丁点儿东西价格有多高。这个市场的规模这么小，全球一年可能也就5000万美元，显然不值得任何人再去开发一种竞争产品。所以，如果真有潜在竞争对手想要进入这个市场，最终的结果也就是为大众省钱，自己却得不到多少好处。

因此，从很多方面来看，收费站地位都是一种最理想的地位。不过，它有严格的要求。首先，产品必须是某一个流程不可或缺的。其次，不用这种产品招致的风险，例如眼睛失明、油井毁坏或者罐头变质，必须比产品的价格高出无限倍。最后，市场的规模还必须足够小，只要有人抢先占据了这个市场，其他人就不会再进来。也就是说，它必须是一个严格意义上的生态缝隙，一个物种就能完全占据，同时又小到不会吸引任何竞争对手。

这样的收费站地位很难找到。通常而言，它们只会在出现不一致的情况时发生。所谓的不一致，在爱尔康公司研制酶这个例子中，就是某个流程的节奏或逻辑出现不一致的情况（关于流程的不一致，参见第37章）。

收费站地位也有很大的局限性和风险。它在本质上是一个静态的位置。一旦完全占据这个生态缝隙，就不会再有多大的成长空间。企业也无法扩大业务或者加强控制。无论它的产品有多好或者价格有多便宜，市场需求的大小都取决于对相关流程或相关产品的需求。

一旦收费站战略的目标实现，公司就成为一家“成熟”公司。这时，它的成长速度便取决于最终用户的成长速度。可是，如果有人找到另一种方式来满足同一种最终用途，这种产品就会被淘汰，整个公司也就开始衰落。

另外，采取收费站战略的创业者绝不能滥用自己的垄断地位。他绝不能成为德国人所说的raubritter（强盗贵族，词义类似于英语里的robber baron，但不完全相同。他们把自己的城堡建在山岗上，经常打劫从附近山路或河谷里经过的旅客），绝不能滥用这种垄断地位剥削、敲诈和粗暴对待顾客。如果他真那么做，用户最终会设法引入另一家供应商，或者转而使用效果虽然差一些，但自己能够控制的替代品。

专业技能战略

每一个人都知道几家大汽车制造商的名字，但是很少有人知道为这些汽车提供电气系统和照明系统的供应商的名字，尽管这些供应商的数量比汽车制造商的数量要少得多，例如美国的德科公司（Delco），德国的博世公司（Robert Bosch），英国的卢卡斯公司，等等。

但是，一旦这些公司在自己的专业技能领域取得控制地位，它们就会长期保持这一地位。它们与采取收费站战略的公司的不同之处在于，它们占据的是一个虽然同样独特，但是规模比较大的缝隙市场。它们取得控制地位的原因，是因为很早就培养出很高的技能水平。

一个名叫卡尔•贝德克尔（Carl Baedeker）的德国人，在旅行指南这个需要专业技能的缝隙市场上地位是如此稳固，以至于旅行指南如今仍然以他的名字命名。1828年，莱茵河上第一批蒸汽船向中产阶级游客开放，贝德克尔便出版了自己的第一本旅行指南。直到第一次世界大战爆发，德文书籍在西方国家受禁，他几乎独占着这个领域。

从这个例子中可以看出，在开创专业技能缝隙市场时，时机是至关重要的。它必须在一个行业、一种习俗、一个市场或者一种趋势刚刚出现的时候进行。

要占据一个专业技能缝隙市场，始终需要推陈出新，需要锦上添花，需要真正的创新。

贝德克尔之前早已出版有旅行指南，但是那些指南都只介绍文化景点，例如教堂和风景，等等。至于一些实用信息，例如旅店、马拉出租车的费用、路程以及小费数目，等等，出游的英国绅士们全都依靠伴游服务员提供。可是，中产阶级请不起伴游服务员，于是贝德克尔的机会就来了。一旦他已经掌握旅行者需要的信息，并且弄清如何收集和编排这些信息（现在仍然有很多旅行指南沿用他设计的格式），其他人再来模仿他建立一个竞争性的组织，就很难得到多少回报。

在一项重大发展的早期，专业技能缝隙市场会带来一个很好的机会。这样的例子不胜枚举。比方说，美国的飞机螺旋桨行业在很长时间内都只有两家制造商，而且它们都是在第一次世界大战之前创建的。

专业技能缝隙市场很少是偶然发现的。无论何时，它都是系统地分析创新机会的结果。无论何时，都是创业者经过苦苦搜寻，发现这样一个地方：自己的企业既可以在这里积累专业技能，又能获得独特的控制地位。

罗伯特•博世花了数年的时间研究新出现的汽车市场，希望找到一个领域能让他的新公司立刻取得领先地位。连续多年占据美国飞机螺旋桨行业的汉密尔顿-斯坦达德公司（Hamilton Standard），就是它的创办人在动力飞行刚刚兴起之初做过系统分析之后的结果。贝德克尔在推出与自己同名的旅行指南并一举成名之前，好几次尝试创办服务企业。

因此，第一个要点是，在新产业、新市场或新趋势形成的早期有机会通过系统的研究找到施展专业技能的机会，这时通常会有足够的时间培养这种独特的技能。第二个要点是，专业技能缝隙市场的确需要一种与众不同的技能。

汽车行业的先驱无一例外都是机械师。他们谙熟机械、金属材料和发动机，对电气却是一窍不通。他们既不具备关于电气的理论知识，也不知道怎样去获得这些知识。贝德克尔同时期也有不少其他出版商，但是出版旅行指南需要赴实地收集大量的详细信息，需要不断的调查，需要聘请评审员四处去做这些事情，因此那些出版商无能为力。

因此，占据专业技能缝隙市场的公司不会受到顾客或者供应商的威胁，因为顾客或供应商都不会真想涉足这个自己对相关技能和特点都一无所知的领域。

第三个要点是，占据专业技能缝隙市场的公司必须不断提高自己的技能。它必须保持领先地位，不断进行自我淘汰。

早年的汽车制造商抱怨位于美国代顿市的德科公司以及位于德国斯图加特市的博世公司让它们感到窘迫。这两家公司生产的照明系统远远超出了当时普通汽车的需要，超出当时的汽车制造商所理解的顾客需要和支付意愿，甚至让汽车制造商们不知道如何装配。

专业技能缝隙市场虽然有它的独特优势，但也有一些严重的不足。首先，它使得占据这一地位的企业变得目光狭窄。这些企业为了维持自己的控制地位，就必须学会目不斜视，完全只关注自己那个狭窄的专业领域。

第二个严重不足在于它们通常有赖于他人把产品或服务推向市场。它们的产品只是一个零部件。例如，顾客并不知道汽车电气公司的存在，这既是这些公司的优势，当然也是它们的劣势。

最后一个，但也是最大的一个危险是这个专业领域成为一个大众化的领域。

因此，专业技能缝隙市场与所有的生态缝隙一样，都是有限的——在范围上和时间上都是如此。生物学告诉我们，占据这样一个缝隙的物种，外界环境哪怕是发生一丁点儿变化，它们也会适应不了。企业也同样如此。但是，除了这些不足之外，专业技能缝隙市场是一个非常有利的位置。如果技术、行业或者市场处于高速增长的过程中，它可能是最具优势的战略。

1920年的汽车制造商如今仍然存在的已经极少，那时的电气和照明系统制造商却还有许多存在。企业一旦占据专业技能缝隙市场这个位置并加以合理维护，就能免受竞争的威胁。究其原因，则恰恰是因为汽车购买者不知道也不在乎汽车的头灯或刹车是谁制造的。因此，没有哪个汽车买主会四处去选购头灯或刹车。自从贝德克尔成为旅行指南的代名词之后，就不用担心有人试图涉足这个市场，至少在市场发生重大变化之前不会。

在新技术、新产业或新市场中，采取专业技能战略的成功概率最大，而失败的风险最小。