爱彼迎的凯丽•本茨是私营企业在应急管理领域备受关注的元领导者。她领导着一个团队，利用该组织广泛的发散式客户关系网络，来满足遭受不幸的人的需求，接应身处困境中的人们。在恐怖袭击、自然灾害等一系列事件中，他们都提供了援助。

我们第一次见到本茨，是在她参加哈佛大学国家应急领导力项目时。当时，她是光点组织（Points of Light）灾难服务项目的主管。在入职爱彼迎之前，她在塔吉特公司的危机管理部工作。“我第一次涉足这一领域，”她解释道，“是在‘卡特里娜’飓风席卷而过的新奥尔良进行灾后重建项目。在此之前，我从未去过新奥尔良，也没经历过任何灾难，但我应‘网络之手’（Hands On Network）的邀请开展了一个志愿者项目，组织志愿者自发地完成任务。”

从那开始，她的人生道路就不再一成不变了。“我从新奥尔良的一个网络据点，利用爱彼迎的客户关系网络，发展到全球分布有191个站点，这是我从未预料过的。”她说，随着事业的发展，她的角色也从个人贡献者变成了团队建设者。“我对企业结构有一定的了解，对创业环境的活力也有了一定的认识。”换句话说，本茨是一位能够凝聚众人的元领导者。

本茨的个人经历和爱彼迎的发展历程都展现了联通力。就个人而言，本茨利用她的同学和其他人的业务网络来获得同行的支持与帮助。“如果你是某组织‘危机管理’项目中的一人，而这个组织并不怎么关注灾难或危机，那么你面临的挑战之一就是，你经常会从那些想做好事却不理解其意义的人那里听到一些‘疯狂’的想法。你开始质问自己：‘我是不是太谨慎了？’当你与你所在领域或者是其他组织的人联系时，你才确信自己是有能力的，并且提出的是正当合理的要求。”她补充道，“我一直有一点冒牌者综合征（负担症候群）。现在，有了更多的经验和人脉，我很清楚我为什么在这个领域，而且我确信自己知道自己在做什么。”

“阐明我所做的事情，以及必须向那些不完全了解这个领域的人解释，对我来说是一个挑战，从上到下，从里到外，都是如此。”本茨说，“我最有效的方法是不断地倾听和教导人们。过去我常反应过度，但现在我专注于重新构建关系，后退一步，深思熟虑后再做应对。这有助于我将好的计划变成圆满的结果。”

爱彼迎的整体运营都是建构于联通力之上的。该平台将房东和房客联系起来，推出涵盖191个国家、80 000个城市的短期租房服务。“爱彼迎相当注重房东与房客的联通，”本茨说，“我们就是这样涉足灾难应急事务的。”她解释说，2012年超级飓风桑迪过后，纽约地区的一位房主联系了公司。当时，平台上房屋出租的最低价是每晚10美元，而这位房主想免费出租。公司认为这是一个值得支持的想法。本茨解释说，一个工程师团队夜以继日地编写程序，改写平台数据。从那时起，它依据实践经验，演变成为公司的“灾难应急备案”。

经过初步努力，爱彼迎设立了“开放之家”（Open Homes），这是让房主主动或被动地提供免费房间的创新性理念。“它来源于一个伟大的普通人的构想。据此，我们建立了平台，制定了政策，使其持续发展。”本茨说。

“开放之家”只是爱彼迎公司的全球灾难应对和救援方案的一部分。本茨将其描述为危机管理和企业社会责任的结合体。她说：“我们希望利用我们的资源去帮助尽可能多的人。”爱彼迎会监测新闻和天气，24小时向房东和房客通报重大事件。这填补了一个重大缺口：在以往的危机中，政府官员往往难以接触出行的民众。本茨和她的团队提升了整个公司的跨职能协作能力。例如，为客户预先提供事件报告，创建预警和响应通信网络，这对应对飓风等需要预先通知的事件特别有帮助。在整个企业中，本茨和她的团队作为危机应急项目的专家，为爱彼迎各部门提供支持，促使员工参与到他们力所能及的应急行动中。

随着爱彼迎在危机应对方面做出越来越多的努力，本茨的工作更多的是带领公司以外的人重建公司外部关系。她解释说，爱彼迎为应急行动和救援人员提供旅游信贷，这些信贷来自像“全心全意”（All Hands and Hearts）和“卢比孔团队”（Team Rubicon）等与爱彼迎有合作关系的机构。这有助于解决在重大灾害之后，如何为幸存者和救援人员找到住所的棘手问题。爱彼迎推动“住房热潮”，帮助社区在困境中快速恢复。

“让我感到兴奋的是，我们正在寻找新的路径，在公众、私人和非营利部门之间建立相互依存的关系。”本茨说，“我们正在壮大实力，提升能力。我很高兴我学到了如何以超越职权范围的影响力进行领导。这是每天我做的最多的事情。”

作为元领导者，你还是一个联通者。要想建立联通关系，你有很多方面需要把握：对下领导、对上领导、跨部门领导，以及对组织以外领域的联动，关注它们的利益、动机和交易。你需要构建的是一个关于人、资源、物料和经验的全景图。你看到了更为宏大的元图景，找到了重构它的办法，从而使它与很多人切身相关。你做到了这一点，你就是那个元领导者。

在危机事件中构建联通力时，你将不得不面对各种冲突和争端。作为元领导者，你需要协调分歧，制定解决方案，解决矛盾。我们下一章的主题就是，如何将必要的分析和技能嵌入元领导力思维方式和应用中。

自我发问

• 将你的思维拓展到组织以外的地方——把那些组织范围以外的企业也纳入你的思考范畴——这对于元领导力至关重要。在更宏大的领域里，你具备哪些经验？通过你的观察，其他领导人在重塑关系方面做了哪些努力？列一个对比名单，列出哪些措施可行，哪些不可行。

• 在家庭、工作场所、团队或者基于信仰的组织中，你有怎样的群体领导经验？是什么把人们团结在一起？其中存在哪些阻碍或者挑战？

• 你有没有被质疑过领导力？引发质疑的原因是什么？其他追随者有没有受到影响？是什么让人们分道扬镳？你当时有没有采取措施来稀释人们的猜疑？

元领导者要协调众人，让他们步调一致，朝着共同的目标努力。这并非易事。若要完成此举，需要了解每个人的目标，找到共同的主题，形成集体并建立联系，而且最后还要确保收获的成果不会辜负前期的努力。这听上去很简单，但是其中的问题是，如果很多人围坐在会议桌旁，各执一词，那么实现目标的过程则相当复杂。

尽管困难重重，但化解矛盾是元领导力理论实际应用过程中必须攻破的一道障碍。如果得不到解决，矛盾就会激化并分散凝聚力。矛盾不仅是他人之间存在的分歧。通常，你，也就是元领导者本人，是矛盾的中心。备受瞩目很容易让你成为被攻击的靶子。如果你和他人在信念、战略或策略问题上争论不休，那么冲突就会拖累你，成为你的负担，阻碍你朝着更大的目标前进。这些斗争具有自己的生命力，即便你最终赢得了斗争，你的可信度和影响力也许还是会受到负面影响。

通常，元领导力的目标就是聚集各类利益相关者，解决冲突，并且形成相互依存的关系，以获得最终的优势。在这种情况下，工作的重点是解决矛盾。这个过程并非一直令人愉快的，但这是元领导工作中必不可少的一部分。如果你面临这样的情况，你会做些什么来有效化解分歧呢？

为帮助你实践元领导力，我们为你开发了一种实用的谈判方法。这种方法几乎适用于处理矛盾的各个方面，可用于推动复杂的谈判、建立跨部门的通力合作以及化解冲突。作为一种相对个人化的行动准则，这种方法可以潜移默化地引导你与下属、老板、同事甚至是家人开展一对一的谈判。

我们称这套行动框架为“林中散步”谈判法，这个方法能帮助利益相关者：（1）确定他们的主要利益；（2）理解不同立场的观点；（3）寻求有创意且成功的解决办法，该方法还能实现双方都可接受的互惠互利的结果；（4）明确双方的利益交换。

“林中散步”谈判法与1982年冷战时期削减核武器谈判的两位代表有关。来自美国和苏联的代表团在瑞士日内瓦郊外开会。美国代表团由保罗•尼茨率领，苏联代表团则由尤利•克维钦斯基率领。面对僵局，双方宣布暂停谈判。故事是这样的：尼茨和克维钦斯基在乡村度假中心偶遇，附近是一片树林，他们一致同意去林中散步，他们先讨论了谈判的僵局及其复杂性，接着双方讲述了他们的生活背景、职业和家庭，最后谈到了他们要打破僵局的共同心愿。

随着他们在林中越走越远，两位杰出人物也表达了各自的关注点和目标，其中一些分歧不可避免。然而，他们也意识到，他们在其他问题上的立场其实非常相似。最终他们认识到不断升级的军备竞赛对他们的国家、世界和未来意味着什么。他们意识到，达成协议对双方都有利。与此同时，他们探讨了实现各自国家大规模裁军的意向，值得注意的是，在此之前，尼茨都是以铁腕作风对待苏联的。最后，他们确定了打破僵局的备选方案和解决办法，并在会议中心将这些方案复述给各自的代表团。尽管他们的协议被莫斯科和华盛顿间接否决了，但他们讨论的情景被搬上了百老汇的舞台，佐证了私人谈判和基于利益的正式谈判的各种优点。

通过设计，我们的“林中散步”谈判法增强了谈判过程的透明度，提高了效率，并最终加强了利益相关者的接受度和满意度。此种方法系统地扩大了可纳入协议和解决措施的利益与目标的范围。当陷入冲突时，这种结构化的、由四部分组成的流程有利于重构谈判关系，对那些与谈判过程和结果都存在利害关系的人来说也是一种指导。

这种“林中散步”谈判法是在正常的谈判过程中采用迂回策略。在典型的问题解决策略中，谈判双方会争先恐后地论证各自倾向的解决办法的优点：“我的方案比你的好。”“我的要求比你的更合理（更强烈）。”由此，意见两极分化，这加剧了双方的敏感性和对立倾向。

这种迂回策略类似当年保罗•尼茨与尤利•克维钦斯基在日内瓦的散步之举，只不过是以不同的方式开始谈判过程。第一步是定义问题，了解相关各方对问题的不同理解，这一过程类似前面讨论过的“立方体中的锥体”。这种更广阔的视角能让每个参与者觉得自己的话是被人重视的。这让他们愿意倾听他人，其目的是缓和紧张局势。谈判双方的关注点更多地转向解决难题，而非赢得战斗。

这种“林中散步”谈判法全程是公开透明的，从多个角度来理解问题，并将各方视作一个集体来重新制定解决问题的方案，这个过程本身就是为探索新观点做准备的。重要的是，它避免了对那些与谈判各方根本利益无关的解决方案的争论。

“林中散步”谈判法有四个不同但连贯的步骤（见图11.1），引导利益相关者从问题出发，找到解决方案：（1）利益自述；（2）利益扩大；（3）利益启迪；（4）利益协调。每一步都涉及具体的谈判活动和结果，推动和帮助谈判者为下一步所需的行动做准备。在每个步骤中，将陈述的内容记录在白板上，以展示双方的利益关切点和想法。在对问题进行深入讨论之前，下文将首先对这一方法的逻辑稍作概述。