案例

李校长刚到A校上任，恰逢上级部门下达8个小学高级教师职称名额。李校长便召集有关行政人员组成职称聘任推荐方案小组，根据市职称改革领导小组《关于职称工作若干具体问题通知》以及市人事局、教育局有关教师职称聘任推荐的精神，结合本校以往的聘任条件，进行讨论。在小组讨论中，李校长一条一条边提意见边修改，并将方案在教代会上举手表决通过。实行“三公开一监督制度”，即计分标准公开、考核结果公开、竞聘对象公开，接受广大教职工监督。

没想到，教职工对此意见很大。特别是年龄大的老教师，多次集体上访。有一位老教师宣称：如果不给予聘任，将死在省政府门口。这一问题引起了市政府有关部门的高度重视，并派出由市纪检部门、市总工会、市教育局等组成的调查小组，专门对A校进行调查、处理。

调查发现，A校近几年被聘任的教师都是年轻教师。深入调查发现，该校职称评聘主要以业绩考核成绩为依据，对老教师明显不利。学校业绩考核方案规定：凡是参加市级以上各种竞赛、论文发表取得前3名的，年度考核时另加50分。年轻教师在这一方面占了便宜。因为组织参加市级各种竞赛的指导教师都是年轻骨干教师，年度考核加分50分，明显太高。不仅如此，业绩考核中行政职务加分也过高，而主要行政岗位都是年轻教师担任。这样造成的结果便是近年来都是年轻教师被聘任。其实，对于原来的职称评聘方案，老教师早就有意见，希望新校长能够认真对待并加以改进。但是李校长觉得这一制度已经实行多年，没有大改的必要，所以基本上照搬了原来的职称评聘方案，结果引发了一场矛盾。

据此，上级决定：撤销李校长A校校长职务，将之派到B校任副职。后来，A校代理校长组织职称聘任方案小组，对聘任方案进行修改，照顾老教师，另加5分分值。这样，差3年就要退休的4名老教师得以聘任。同时，学校又做了年轻教师的思想工作，才使A校风波暂时得以平息。（林颜钦）

思考题

1．A校老教师为何集体上访？原因何在？

2．A校在制定聘任方案上有什么不妥之处？

3．决策方式都有哪些？李校长采取的决策方式合理吗？

4．如果你是A校代理校长，你打算怎样化解评职称风波？

案例分析

从案例中可以看出，老教师之所以上访，主要是因为，他们认为在职称评聘中自己受到了不公正待遇。

职称评定应该建立在教师业绩考核的基础上。教师业绩考核是为了了解和掌握教师的政治思想、专业理论知识和业务能力以及工作态度、工作效果等情况，以便为教师的进修、培养、提高和分配教学教育工作任务以及职称评定、晋级奖励等提供依据。教师晋级考核的标准同时也担当着指引工作方向的作用，一旦标准形成，教职工便会逐渐使自己的行为向标准靠拢。对教师的考核涉及很多方面，比如教案、学生的作业、学习成绩等等。更重要的是，考核一定要结合各个学校具体情况全面开展。只有全面而公正的考核才可以达到预期目的。该校的业绩考核方案中关于论文发表、竞赛辅导、承担行政工作等方面的加分明显不利于老教师。因为组织参加各种市级竞赛的指导教师都是年轻骨干教师，该校的主要岗位和中层以上行政干部也都由年轻教师担任。

综合来看，A校的聘任方案有以下不妥之处：第一，在分值分配上，竞赛、论文、行政职务分值实际上偏向年轻教师。因为老教师没有指导竞赛的机会，又没有行政职务，失去了加分的可能。第二，缺乏人性化，没有对老教师给予优惠。老教师辛苦工作一辈子，理应得到照顾。第三，要实行民主管理，拟订聘任方案时，不应该都是行政人员参加。因为行政人员没有代表性，他们起草聘任方案偏向的可能性大。第四，在聘任方案表决时，不应该公开举手表决，因为这会受到很多因素的影响。第五，缺乏调查研究，对情况的把握出现偏差。

毛主席曾经说过：“没有调查就没有发言权。”李校长的错误在于他在没有了解真实情况时就草率地作出了决定。李校长不仅没有主动去调查研究学校的真实情况，没有了解各个层面关于职称评聘的意见和建议，而且丧失了获取真实信息的机会。案例中说到，对之前的考核措施进行修改时，李校长一条一条边提意见边修改。教职工对刚刚上任的新校长不甚了解，不知道他的性格特征，不知道他为人是否平易近人、领导风格是否民主等等。所以如果校长不去主动征求教职工的意见，以此种方式进行讨论，自然很少有人敢于说出相左的意见。另外，在将方案放在教代会上表决时，采取公开举手表决的方式也不是很适当。这种方式看起来是一种民主化的决策方式，但实际操作起来还是存在着不少问题，比如少数人统治、群体压力、从众效应等。其实，李校长可以考虑私下提议的方式。这样既可以让老师们无所顾忌地说出自己的想法，又可以帮助他更加详尽地了解学校的一些情况。

关于给代理校长的建议：第一，应该先了解哪些教师被聘任了，哪些教师没有被聘任，深入调查其内在的原因。第二，召集有代表性的人员，如老教师、中年教师、年轻教师、行政人员等组成职称聘任方案小组，拟订方案，征求意见，采取管理民主和政治民主相结合的方式。民主有优点也有缺点，要正确使用。该有谁参与，参与到什么程度，决策领导对此的把握至关重要。第三，以人为本，既在人性化的基础上照顾老教师，又能促进年轻教师展示的劲头。第四，重视党政工共建“教工之家”工作，发挥党支部、工会作用，积极调动全体教职工的工作积极性和智慧，强化团队精神，共同把学校工作做好。

刘老师为什么不走了

案例

沈校长调到某县一所农村中学已经三个月了。一天，他刚听完课回到办公室坐下，教初三化学的骨干教师刘老师就敲门进来了。刘老师郑重地说：“校长，这是我的请调报告。我大学毕业来这所学校已经五年了。这所学校条件差，没奖金，福利薄。我结婚四年，还没房子住，孩子也无法入托，实在有困难。况且，我校的年轻教师，进城的、改行的都找到了自己的出路。校长，您来这学校才三个月，我们彼此无恩无怨，请您给我安排个简单的工作，我边干边办调动。”

沈校长听了，先是心头一震，转而深情而诚恳地说：“小刘啊，你能把心里话说给我听，就是看得起我。‘人往高处走，鸟往亮处飞。’你还年轻，大有前途，我同意你调动。我来到这所学校时间不长，可我了解你。五年来，你工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来不缺席、早退。自从你教初三化学课以来，教学大有长进，学生很爱听你的课。只是学校经费短缺，多年来欠老师的太多，伤了老师们的心，才迫使有些老师调走哇！在我任职的五年里，如果不把学校面貌改变，我就自动下台！调动的事你尽管办，初三的课你照样教。你这个人我知道，不让你上课，你会不舒服！”

自打这次谈话以后，刘老师与沈校长之间的距离缩短了。他有什么话都愿意跟沈校长讲，有什么想法也愿意和沈校长谈。沈校长也时常与刘老师拉个家长里短。事实正如沈校长所预料的那样，刘老师虽然在办调动，但从不缺课，而且初三的复习迎考工作抓得有条不紊。

一次，刘老师向沈校长反映：由于学校没有院墙，各种设施不好看管，玻璃总被打碎不说，还经常有不三不四的人进校骚扰；值班室里的被子又脏又破；学校油印机坏了，出套复习题都没法印……刘老师没完没了地说，沈校长一一记在心里。

一天，轮到刘老师值班。晚上，他来到值班室，一下子愣住了：室内干干净净，床上一床新被子，桌上一瓶热开水……这一夜，刘老师感到心情非常舒畅。第二天一早，炊事员师傅就来喊他去吃饭。不久，教研组长告诉刘老师：学校新买了一台速印机。今后印材料，一律送到打印室，由专人负责。

中考后，学校放了暑假。估计考试成绩快下来了，刘老师在家里怎么也待不住，便来到了学校。只见后勤人员正在建围墙，校园里热火朝天，沈校长也在其中忙着搬砖。见到刘老师，沈校长说：“告诉你一个好消息，刚才接到县招生办的电话，我们学校打了翻身仗，有35名同学考上了县示范高中。你为我校作出了贡献，就是调走了，功绩也会记在全乡父老的心中。午后你和我一起到县里去取成绩单，我顺便找找熟人，争取假期给你办好调动，一开学你就去新单位报到……”沈校长还没说完，刘老师的眼睛已经湿润了，他有些内疚地说：“现在，我已经不想调动了。”沈校长听了，一拳打在他的肩膀上：“太好了，那我们就一起干吧！”（引自赵德远《中小学管理》）

思考题

1．请结合案例，分析当前我国农村教师流动热的原因。

2．在案例中，沈校长靠什么把刘老师留住了？

3．请从宏观政策和学校管理的角度，谈谈如何解决骨干教师频频外流的问题。

案例分析

学校管理者的管理能力越来越成为学校核心竞争力所在。近几年，教师流动成为教育界的热点问题。尤其是骨干教师频频外流，这成为许多中小学管理者面临的困难。如何留住优秀教师，靠什么留住优秀教师，成为中小学校长亟待解决的难题。

在讨论案例之前，首先需要了解教师流动热的背景和特点。我国20世纪90年代初放开人才流动政策时，教师队伍中出现过一次“跳槽”热。近年来，随着事业单位人事制度改革启动，民办教育促进法出台，教师资格证书制度正式实施，择校热方兴未艾，教师流动现象日益增多，并出现了一系列新变化和新问题，再度引起了人们的关注和思考。当前中小学教师的流动具有明显的特点和规律：一般都是从边远落后地区流向经济文化发达地区；从工作条件差、收入待遇低的学校流向工作条件好、生活待遇高的学校；高学历、中高级职称教师流动多，中青年教师，尤其是骨干教师流动多。

对待教师流动问题，学校管理者应该有一个正确的认识。骨干教师流动对于学校管理者而言，是流失了优质的教师资源，在一定程度上影响了学校的教育质量和教育环境。教师单向、无序的流动造成中小学教育质量的滑坡，扩大了城乡差距，导致择校热不断升温，有悖教育公平，影响教育的均衡发展。但是，教师队伍在一定范围内的有序流动是正常的。在市场经济的冲击下，教师流动是社会发展的一种正常现象。

该案例我们要讨论的核心问题是，究竟是什么原因造成骨干教师的流动，学校领导者应该如何留住优秀教师。首先我们探讨一下教师流动的原因。

一是外部因素。市场经济为优质教师资源的流动提供了可能性。社会主义市场经济体制的特征之一就是市场经济运行发展具有开放性，要求人才资源按照市场规律重新配置。人才流动已成为市场经济中一种积极的管理机制。教师流动是市场经济运行的必然趋势，反映了市场在人力资源配置方面的必然要求和客观规律。教师是影响教育质量的关键因素，争夺优秀教师是骨干教师流动的重要因素。

二是内在原因。教师需要的满足、自我价值的实现是教师流动的内在动力。经济发展不平衡造成我国不同地区的教师、城市和农村教师的工资福利等各方面存在较大差别。经济利益的驱使和教师物质生活需要的满足是内在原因的一方面。另一方面，许多骨干教师的自主流动是自我实现的需要。人本主义心理学家马斯洛的需要层次理论认为，每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、爱和归属需要、尊重需要和自我实现的需要。马斯洛将这五种需要划分为高低两级，生理需要和安全需要为较低级的需要；而爱和归属需要、尊重需要和自我实现的需要为较高级的需要。两级的划分建立在这样的前提条件下：高级需要通过内部使人得到满足，低级需要主要通过外部使人得到满足。教师在基本需要得到满足的基础上，就更渴望得到成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要，这是一种要成为自己能够成为的人的内驱力。如果骨干教师感觉自我成长受限，学校无法为其提供实现自我价值的平台，就会去寻求能够施展其才能的，与其竞争力相匹配的位置。案例中的化学骨干教师刘老师想要请调的原因就在于，刘老师认为自己的生理需要和自我实现的需要受到限制。

教师是影响教育质量的关键因素。在优质教师资源频繁流动的状况下，在一些农村薄弱学校中，骨干教师流动无疑是雪上加霜。学校管理者该怎样主动疏导，调适对策以积极应对？要想留住优秀教师，关键在于建立和完善一套有效的管理机制。

第一，要建立和完善留人机制，实现优秀教师的个人价值。留人机制包括学校发展留人和个人成长留人。学校一要有明确的发展目标，二要有较快的发展速度。只有学校发展了，才能够为优秀教师构筑发展的平台和环境，让他们获得更多的成长机会。

第二，要建立和完善待遇留人机制，实现优秀教师的个人回报。这包括劳动报酬和福利措施。作为劳动报酬的补充，福利措施是留住教师的卓有成效的方法，包括给教师提供学习的机会，改善教师的办公环境和生活环境。这些都能增强学校的凝聚力和吸引力。

第三，要建立和完善感情留人机制，营造学校亲和的文化氛围。文化管理是最高境界的管理方式，文化能产生亲和力、吸引力、创造力和竞争力。学校管理者对教师要有温馨的人文关怀，要尊重优秀教师，营造出一种尊重人才的氛围。管理者还要协调人际关系，使优秀教师心情舒畅，要畅通沟通系统，开诚布公，倾听教师意见，让每个教师都有发表见解的权利和机会。学校管理者还要树立良好的领导形象。有魅力、坚忍不拔、业务专精的领导会让教师充满信任感，从而对学校发展前景充满希望。

可以看到，案例中的沈校长就是靠学校的快速发展，实现优秀教师的个人回报，营造温馨的人文关怀和亲和的文化氛围把骨干教师刘老师留住了。因此，学校管理者要结合学校发展的实际，建立和完善一套适合自己的有效的管理机制，把优秀教师留住并吸引其他学校的优秀老师过来。