行为主体或行为组织如果在周一选择了某种策略，那么在周二完全可以选择不同的策略。但是由于在重新考虑是否采用决策之前，他在周一已经执行了一部分，所以实际上周二可行策略的范围已经缩小了。我们在上面制鞋厂的例子中已经说明了这一点。因此，个人或组织可以坚持特定的行为路线，因为事实上，一旦开始执行某个特定的行动方案，那么最好将它继续进行下去，而不要完全放弃已经执行的那一部分。

策略的这种时间限制特性应该受到我们的高度重视，因为它至少能给行为带来一丝理性，不然行为就变得不可思议了。比方说，如果某人已经花了7年时间学医，又花了10年时间行医，他一般不必会再花时间决定是否应该从医。因为从他的策略所进行的投资来看，他实际上已经没有选择职业的余地了。

同样，一个制鞋厂也不必每天都重新考虑是否应该转行生产汽车（也许有必要间或地重新考虑这个问题）。这样就缩小了个人每时每刻必须考虑的备选方案的范围，它虽然不是理性的充分条件，但肯定是理性的必要条件。

知识与行为

知识在决策制定过程中的作用，就是确定哪个备选策略会产生哪些结果。知识的任务就是从可能结果集里选出一个限制更多的子类，在理想的情况下，甚至是为每个策略选出与之相关的唯一一组结果。行为主体当然不可能直接了解自己行为会产生的后果。如果他能了解的话，那么就是本末倒置了——未来的结果将决定现在的行为。他所能做的，就是形成对未来结果的预期，这些预期值是以已知的经验和关于现状的信息为依据推断出来的。

我们可以用一个典型的管理决策过程——人员的选用来说明这个问题。首先从测验、服务级别等来源收集某职位的每个候选人的数据。然后以这些数据为依据，进行比较预测，来确定哪位候选人最胜任这份工作。如果我们预测准确的话，决策就可能正确。

我们已经说过，在这种分析框架下，行为主体如果希望完全理性地采取行动，就必须完整地描述每个备选策略所产生的各种结果，并对这些结果进行比较。他必须从各个层面上了解他行为的变化可能导致的变化，必须使用无限延伸的时间、无限扩展的空间和无穷的价值观来探究各种行为结果。即使在这些条件下，实现真实行为的理性也是不可思议的。经验法则描述了自然规律，并且分成相对独立的子集。幸运的是，经验规律的发展趋势通常大大简化了抉择问题。我们对两种行为备选方案进行比较发现，它们产生的结果只在少数几个方面有所不同。也就是说，两种备选行为方案的差异化结果只可能发生在很短的时间范围和有限的描述区域范围内。如果经常因小失大，那么实际生活中碰到的结果系列会复杂到理性行为实际上都不可能发生的地步。

从某种意义上来说，私营企业的决策问题比公共机构的简单得多。私营企业大概只会考虑决策所产生的影响它自己的结果，而公共机构必须从公共价值综合体系的角度来权衡决策。比方说，当私营企业的总裁决定为自己的儿子在公司里安排一个职位时，他要考虑的是这种任命对整个企业效率的影响；而公共服务机构中处于同等位置的人则必须关注这种行为对“公共服务机构中机会均等”的影响。私营管理和公共管理的这种区别也不是泾渭分明的，因为越来越多的私营企业开始“受到公共利益的影响”，越来越多的私营经理开始关注社会托付给他们的责任，甚至超出了法律强制的范围。

事实是，各种结果通常都形成一个个“孤立”系统，这极大地帮助了科学家和从业者运用“理性”。因为科学家能在实验室里分离出这些封闭的系统，并研究他们的行为，同时从业者可以利用科学家发现的规律来改变某些环境条件，又不至于对其他情况造成太大的影响。

在科学发现和决策之间仍然存在两个重要的区别。首先，推导在某些简化的假设条件下能够成立的经验法则是一个有效的科学问题，即使这些条件在实践中并不常见，比方说理论科学家经常谈到的“刚体”“完全真空”“无黏性流体”等。但是不管考虑弹性、气压或摩擦的效应是否会将选择正确方案的问题复杂化，只要这些效应存在而且不容忽视，从业者就必须考虑。其次，科学家可以只研究他希望关注的那些系统结果，其他一概忽略。如果问：“具体的设计改进方案对飞机的总重量有什么影响”，那就是一个有效的科学问题。但是在实际决策时，可能要减轻重量与成本的增加、机动性灵敏度降低以及其他品质下降共同保持平衡。实际工作者不会因为有条件限制的事实或结果超出了理论范围就不予考虑。

群体行为

如果决策人不止一个，决策问题就更复杂了。因为在这种情况下，每个人在制定个人决策时，还必须考虑其他人的决策。也就是说，每个人为了确定自己行动的结果，必须了解他人所采取的行动。这个因素对于整个管理决策制定过程具有根本的重要性。

这里实际上存在一种循环。在甲能理性地选择自己的策略之前必须了解乙选择了什么策略；而在乙能理性地选择自己的策略之前必须了解甲选择了什么策略。这种情况可以用猜硬币的游戏来说明。游戏需要两个玩家。第一位在第二位视线之外的桌面上放置一枚硬币，哪面朝上都可以，并用手覆盖着，第二位要猜出究竟是哪面朝上。第一位玩家必须决定第二位会做出什么抉择，然后将硬币反向放置，而第二位玩家必须决定第一位对形式的估计是怎样的。这两位不可能都正确，因为如果第一位正确估计了第二位的选择，那第二位肯定会错误估计第一位的选择，反之亦然。这样产生的行为系统具有高度不确定性，因为每个行为抉择的不稳定性都会导致另一个行为抉择的不稳定性。

虽然这个例证看起来微不足道，但只要稍加思索就能明白，这个游戏是所有包括两个参与者的纯竞争活动的模型，军事对策也许算是这种竞争活动最重要的实例了。5

与纯竞争情形相反的另一个极端情形，就是两个或两个以上的参与者拥有共同的目标，而且每个人都完全了解别人下一步的行动，所以能够制定正确的决策。“团队合作”就是这个意思。足球比赛里的信号，桥牌里的叫牌，都是让本队每个队员对团队队员的下一步行动形成正确的预期，从而能采取适当的合作方式来达到共同目标。任何在采取行为之前的策划和组织，其主要目的不仅是让每个参与者完成最适合他的工作，而且还是让每个队员都能准确地预期其他成员的下一步行动。也许为了让管理理论的探讨更清晰明了，我们使用“合作”这个词来表示参与者拥有同一目标的活动，用“协调”表示向每个参与者通知团队其他成员的行动计划的过程。因此，如果没有协调，合作一般是无效的，也就是无论参与者有什么意向，都达不到目标。

竞争性活动会表现出某种不稳定性，因为每个人如果“发觉”其对手的意向，就会重新调整自己的行为，这可以作为防止对手发觉自己意向的防御战术。但是，即使是合作活动，只要参与者掌握的信息不充分，也会出现同样的不稳定性。比方说，在某个责任分配不够明确的组织里，两个经理可能由于同一件事向同一个人发出相互矛盾的信件，还有一种情况就是，每个经理都以为另一位会写，结果却是两个人都没写。

我们把这种情况再正式地陈述一遍，在合作模式下，合作双方都偏好同一组结果；因此，如果每人都能准确地预测对方的行为，那么双方就会采取一致的行动获得期望的结果。而在竞争模式下，对第一位参与者来说是最优结果的对于第二位参与者来说却不是最优的。因此如果实现了第一位参与者偏好的结果，就会打击另一位参与者，例如，市场规则是贱买贵卖，但是如果购买者贱买，卖者就不可能贵卖。就算是采取合作模式，如果每个参与者不能稳定地预测另一位的下一步行动，这种模式也可能不稳定。在这种情况下，为了实现双方都偏好的结果，必须对参与者的行为进行协调。我们这里只考察了不完全知识的问题，而没有考察宗旨冲突的问题。

管理型组织是合作行为系统。6预计该类组织的成员采取行动都是为了实现“组织目标”。这存在一个组织成员行为的协调问题，也就是向每位成员提供其他成员行为的信息，作为该成员个人制定决策的依据。在合作系统中，即使所有参与者都对期望目标达成了共识，一般也不能完全自主地选择实现这些目标的策略，因为每个人要选择正确的策略，就要了解其他人所选择的策略。7