在加入一个成熟团队时，无论是新招的员工还是从其他工作组调到你的团队的员工，他们都会产生焦虑情绪，而他们所加入的团队同样也会产生焦虑情绪。即便是信心满满的员工，他们也会想：这个团队会接纳我吗？我的工作会受到重视吗？我能够胜任吗？他们会喜欢我吗？反过来，团队中的现有成员通常也都有他们自己的问题。他们可能会对新成员怀有矛盾心态，或者更糟糕的，表现出敌视态度：或许这名新成员接替的就是某个已经离去的（或者劝退的）朋友的职位；或者，这名新员工被视为威胁——如果他拥有该团队其他成员所不具备的技能，那么这种情况是可能存在的。此外，引入一名新成员也可能会在一定时间内降低团队的生产效率，因为最终进入状态需要一个过程。简而言之，在人员状况发生变化时，团队会成为一个焦虑的皮氏培养皿。

很多经理人认为，这种不安只不过是一种“新奇综合征”，是一种可以随着时间的推移而自行消除的自然状态。然而，我们可以考虑一下如下观点：达特茅斯学院（Dartmouth College）的教授维贾伊•戈文达拉哈恩（Vijay Govindarajan）和成长领导者网络（Growth Leaders Network）的首席执行官希尔科•法伯尔（Hylke Faber）发现，成功的转型变革，包括对团队不稳定状态的成功管理，在很大程度上与恐惧管理有关。[6]要想让团队取得成功，领导者需要给予团队成员一种安全感。“当处于恐惧支配下时，我们的智力水平与在最佳状态下的智力水平差距甚远，后者至少是前者的25倍……因为这时我们的原始大脑或‘鳄鱼脑’就会被生存的欲望所占据。”两位研究人员写道，“当我们的‘鳄鱼脑’处于活跃状态时，我们会拒绝改变，并会处于持续的生存恐惧之中。‘鳄鱼脑’是为了保障我们的安全，代价就是创新和变革。”

之所以引入新人，通常是因为你认为他们有能力，认为他们能够给团队带来活力。你希望他们能适应团队文化，同时也希望他们能把事情做得更好。对于一名新员工，你最后考虑的才是他能不能在团队中自由自在地施展才华，而这一点，正是很多人所看重的。

许多做法可以帮助员工强化这种安全感。

1.招聘与团队文化相适配的员工

要让合适的人加入你的团队。我们来讲一讲弗兰克的故事。在一次商务旅行中相遇后，我们当即决定聘用他。我们让弗兰克飞到总部参加团队总面试，这更多的是走一个过场。但令我们震惊的是，我们的团队成员似乎并不喜欢他。一个名叫斯科特的员工请求我们不要聘用此人。在面试期间，他对弗兰克的资历进行了进一步考察，发现此人宣称的技能极不靠谱。

斯科特怎么会知道这些？明明我们与弗兰克相处的时间更长。最终，我们聘请了他。

弗兰克对团队来说是一个灾难，我们花了几年的时间才最终消除他的影响。这给我们的教训是：为确保现有团队成员与新加入人员之间的最佳匹配，应听从团队成员的意见。对求职者的初次面试只是第一步，而你的第一印象可能是错误的。优秀的领导者会安排求职者与团队成员会面，与未来的老板会面，与组织内一两名与之不存在既得利益关系的人会面。更重要的一点，要认真倾听，特别是你的主题专家（SMEs），他们会给你提供更多的帮助。

在文化适配这一过程中，向求职者追问“为什么”也很重要。在面试的某个节点，求职者都会向你讲述他们所完成的某项艰巨任务，听起来他们就像是希腊神话中的英雄。这时，你就要运用苏格拉底反诘法，不断追问“为什么”，以确定他们的真实性格是否与你的团队相适配。比如：为什么你选择这个方向而不是其他方向呢？如果你选择了另外一种方式，那会出现什么后果？为什么你的价值体系会让你在那个时候那样做？

2.提前提供入职引导

对新的团队成员来说，招聘过程中的感受与入职第一天的感受往往会呈现严重反差。比如，在走进办公室之前，他们的焦虑情绪会上升：团队对我的期望是什么？我怎样做才能给人留下一个好印象？要解决这个问题，办法之一就是在员工入职前即启动入职引导程序。这很简单，比如，手写一封传统的欢迎信，然后把该组织的背景资料及所有需要签字的文件都装入信封，一起寄到员工家中。要知道，在员工入职的第一天，这通常会花去他们很长一段时间。

通知团队有新成员加盟，并发一份关于该入职者的公告，清楚地表述选择他/她而非其他求职者的原因，并概述他/她的技能可以帮助团队取得成功的原因。对特别重要的岗位的员工，你还要考虑安排他们事先与团队中的少数关键员工会面，并与那些可能比你更熟悉相关业务的优秀资深员工会面，以加深彼此的了解。

最能展现提前提供入职引导价值的，或许是“奈飞文化甲板”（Netflix Culture Deck），这是一份由124页PPT组成的文档，供新员工在入职前翻阅。[7]该文档给出了公司重视的9种行为，并提供了大量清晰的、合逻辑的鲜活例子。尽管这个“文化甲板”很长——真的是124页，但事实上，你很快就可以读完，因为每页PPT只有寥寥几个字。公司所列的9种行为都是一些单纯的概念，如无私、诚实等。而例子也很简单，比如“抽出时间来帮助同事”和“事关其他员工的问题，只能当面说”。迄今为止，该文档已经被下载超过1 700万次。脸书首席运营官谢丽尔•桑德伯格（Sheryl Sandberg）评价说，“这可能是出自硅谷的最重要的文件”。

我们已经记不得奈飞是从什么时候起步的了，那时作为一家专注于DVD邮寄业务的机构，它就像一只令人讨厌的小狗一样，紧跟拥有6万名员工的行业巨头百视达（Blockbuster）的步伐前行。如今，百视达已经破产，旗下分店转变成肉桂卷甜品店（Cinnabon）和24小时健身中心（Anytime Fitness）。而奈飞则发展迅速，还推出了《制造谋杀者》（Making a Murderer）、《女子监狱》（Orange is the New Black）等大热的艾美奖获奖作品。在短短的时间内，奈飞已进行过多次重大转型。那么，它为什么要写这么一个PPT文档，然后放到网上供新人下载呢？因为清楚地描述公司文化有助于新员工在面试前率先了解公司情况。而随着新技术的飞快发展，奈飞也需要大量新人加盟，而且招聘速度也要提上来。

通过这种方式传播公司文化，可以让员工很好地了解自己所应遵守的行为准则。鉴于它的高效性，奈飞已经废除了很多政策。比如，现在公司内部就没有假期或着装规定（当然，你也不能光着身子来上班）。费用报销流程只有简单一句话：以奈飞的最大利益为出发点。

3.提早行动，着眼大局

在收到丹纳赫公司发来的工作邀请函后，梅丽莎•阿基诺决定提前做好准备，其职务是丹纳赫业务系统（DBS）的公司副总裁。她说：“在接手任何一份工作之前，我都要知道我的利益相关方是谁，以及他们眼中的胜利是什么样的。”为此，她会见一见公司高管，并向他们提出3个问题：对于我现在加入的这个团队，有什么地方是你喜欢的吗，它哪些方面做得好？有什么地方是你不喜欢的吗？以及，你有什么建议给我吗？她对这些谈话进行了总结，提交给了首席执行官及其高管团队，并提出了一个包含3个关键动议的战略计划。“我可以说，这是团队利益相关方想要的，这是他们所期望的胜利，这是可以达成胜利的战略。”她说。

强生公司学习和发展部门前负责人道格•秀霍（Doug Soo Hoo）解释说，经理人可以在这样的过程中鼓励新员工。他说，这是“摆脱‘成败皆在个人模式’的好方法，而这种对公司的投入也展现了对个人成功的关心”。[8]

4.充分用好第一天

我们认识的最高效的经理人都知道，在新员工入职的第一天，他们要把大量的时间用在新员工身上：亲自欢迎新员工，把他们介绍给团队成员认识，并带他们熟悉办公环境。然而，有太多员工在入职后的第一个星期内并没有见到他们的经理或只是有极少的接触，更别说第一天了。

当有新销售人员加入费城76人队时，入职第一天是一个真正的大日子。“如果站在1万英尺外看，你会觉得这非常愚蠢。”洞察和分析部门的负责人布拉登•摩尔（Braden Moore）说：“我们会集合整个团队，让新成员介绍他们来自哪里，讲一个真实有趣的故事，然后让他们沿着一个击掌通道跑步前进，然后扣篮（篮筐高6英尺）。我们希望他们放下戒备，走出舒适区，接受挑战。”

服务和运营部门的副总裁吉尔•斯诺德格拉斯（Jill Snodgrass）补充说：“作为经理人，我们会指导新人，也为他们带来乐趣。然后，在问答环节，我们的代表会问新员工问题，比如‘你最喜欢吃什么？’‘你会选择跟一只与马一样大的鸭子打架，还是跟100匹与鸭子一样大的马打架？’这类问题虽然荒谬，但可以让人放松，让人暴露弱点。”

在与新员工第一天的谈话中，你必须清楚地表明一点，那就是你会尽全力帮助他们取得成功。速贷公司人才开发部门高级主管吉姆阿里•约维尔（KimArie Yowell）向我们解释了她的领导是如何向每一位新员工传递这一承诺的，而这也是我们所喜爱的。她说：“我们的文化是独特的——我们是一个畅所欲言的、有趣的组织，憎恶公司官僚主义。这可能会对某些人造成冲击。了解了这一点之后，我们的团队领导者会专门拿出时间，与每一位新员工进行谈话，无论他是立刻就能接受我们的文化，还是需要一点热身时间。无论和我们在一起待十年还是十分钟，‘我们都会致力于助你取得成功。你决定加入我们公司，在此过程中你可能放弃了很多，我们会非常认真地对待这个问题。你现在已经是我们这个家庭的一分子’。”

在速贷公司，除了正式的入职流程，每个团队也都制订了独具特色的新员工培训项目，以满足特定的工作需求。加强团队成员间的合作与联系是第一要务。这意味着，在任何情况下，新团队成员都坐在正中间的位置，或紧挨着团队领导而坐。由此，他们可以随时获得帮助。

5.为“新员工引导人”制度提供便利

我们相信，每个人都清楚地记得刚入职时，向老板或同事再多问一个问题时的那种不适。“哦，天哪，这个问题我今天已经说了12遍了！”我们中的有些人还记得，在问问题时，那些各自忙于手头工作的同事带着厌烦的情绪给出的简短回答，并希望不被再次打断。要解决这个问题就需要团队领导者的协同努力，要向团队中的每一个人强调，问问题是被鼓励的，而回答问题时要全面，要有耐心，不能翻白眼。

要让新员工自由自在地问各种问题，最好的方法就是从团队成员中安排一人作为他们的引导人。在波士顿校区拥有1.2万名员工的麻省理工学院，每一名新入职员工都会被安排给一名引导人。入职第一天，引导人会前往新员工工作区，一番自我介绍之后，他们会就第一周的午餐安排列出计划。引导人的职责是带领该员工参观麻省理工学院的校区，将其他院系介绍给员工，并回答该员工的各种问题。在接下来的几个月里，他们会经常在一起喝咖啡或苏打水。新员工还会被邀请参加在校园举行的各种商业和社交活动。引导人未必就是专家，但却是不折不扣的“蟋蟀先生吉米尼”（Jiminy Cricket），为新员工提供经验式建议，助其在这一快节奏的环境中取得成功。[9]

6.讲明团队的行为准则

无论加入什么样的工作组，最棘手的一个问题就是了解团队文化。我们近期经常看到的做法，就是由领导者制订明确的操作规则。这些操作规则不应是涵盖种种积极理念的细目清单。严肃地说，关于摩西的十诫，大多数人连五诫都记不住。所以，一般来说，把三四个核心概念讲清楚就可以了，但要给出团队成员彼此互动的指导原则。

在线零售商亚马逊公司（Amazon）娱乐广告销售部门的负责人坦纳•埃尔顿（Tanner Elton）给我们分享过一个极好的例子。他领导着一个快速成长的团队，共有25名直接下属和50名辅助人员，办公地点遍及洛杉矶、纽约、西雅图和芝加哥。鉴于职责和地点的多样性，埃尔顿及直接向他报告工作的经理会拿出额外的时间，帮助新员工了解团队指导原则，即他所谓的“三法则”。

法则一，不找借口。“这是因为借口从不会给人留下深刻印象，即便是正当的借口，亦是如此。”亚马逊的这名高管说，“我们要让他们知道，我们的团队文化所关心的并不是为什么事情得不到解决、为什么这个事情不能解决，或者为什么这个事情行不通，而是想方设法地去解决问题。”

法则二，在失败中前行。“这意味着我们希望你去冒险，要有创新精神，要有大的改变。如果你摔倒了，我们会为你加油。我们会拥抱你的失败，因为我们所有人都会从中吸取教训，而这反过来，又将引领我们取得最后的成功。”他说。

法则三，立即行动。“这里有一个前提，那就是我们可以同坐在一个屋子里，酝酿如何改进文化或达成一笔交易。但接下来，我们必须立即采取行动。”埃尔顿说，“比如，有人告诉我，‘你知道吗，约翰真了不起。他在那笔交易中做得太棒了’。这时我会说：‘告诉他。趁着还没忘记，赶紧给他写个便条。现在就做！我等着！’做任何事，我们都要立即行动起来，要给人一种紧迫感。”

埃尔顿告诉我们说，他招过的一位客户代表，自一开始就将这些法则牢记在心。当时他的亚马逊团队还很年轻，刚刚取得一些成功，但同时也遭遇了很多失败和挫折，引起了一些内部的质疑，即娱乐广告销售部门到底行不行的问题。“这名女员工走进来，问我一般的单笔交易额是多少。”埃尔顿说，“当时，一部影院公映影片的交易额大约是7万美元。但我告诉她的是，单价从30万美元到50美元，再到100万美元以上不等，因为这是可行的。虽然当时我们从未达成过这样大的交易，但我不想限制她。”

在掌握了这些信息之后，该新聘员工开始集思广益，以创造性的方式追求重大成功。在与一家小型制片厂谈妥新影片发行相关事宜后，她很快就拿出了自己的第一份建议书。“这个单子的金额并没有比通常的多，”她说，“只有72.5万美元。”埃尔顿兴奋不已，并向她承认这是团队所取得的最大数额的单笔交易。

“她向团队展示了什么叫可能性。而之后不久，她就拿到了百万美元以上的单子。整个团队开始建立起信心，”他说，“现在我们团队有很多人都能拿到这种数额的单子。”

即便你不想给团队制订明确的基本规则，我们也建议你与团队中的新成员共同讨论团队文化的一些细节，而如果是新组建的团队，则应一起确定团队文化。每个团队都有各自不同的运营和互动方式，而新成员则需要了解这些方式才能获得安全感。或许，这里还有一些你喜欢的重要方式，可以让新成员为推进团队文化建设做出贡献。