第一种，合议晋升制。即与大家协商，如果喜欢谁就升谁，就没有公信力可言。

第二种，年资晋升制。即谁年资高我就升谁，这种做法现在慢慢站不住脚了。

第三种，绩效晋升制。即谁的绩效高就升谁，这种做法也有点偏激。

第四种，参与晋升制。即主管的意见，对方的年资、绩效、意愿，以及其他的意见综合判断，我们再决定升迁什么人比较好。

正确激励促进员工表现

中国人有能力未必肯表现

常常有人问我美国人主张能力本位到底好不好，而问话的人多半是赞成的，有能力的人就应该出头，难道这不好吗？我也承认能力本位应该是很好的，问题是我们中国人谁都不肯承认自己没能力，我们又怎能说谁的能力比较强。这就造成了能力本位在实施时的困难。

每个中国人都认为自己是有能力的，之所以做事做不好，有很多理由：

第一，没有激励。以此为借口是非常普遍的，事实上也是如此，老板不懂得激励，主管不懂得激励，所以士气就不高。

第二，不公平。因为不公平，所以我有能力也不肯表现，我不是傻瓜。中国人常常认为自己很冤枉，很委屈，所获得的都是不公平的待遇。

第三，不给我机会。没有机会，我怎么表现能力呢？我有能力，但是主管偏心，把好的机会都给别人了，总是轮不到我，得到机会的人自然表现出很有能力。我没有得到机会表现，你怎么知道我没有能力呢？

第四，受到刁难。没有办法，主管对我有偏见，就怕我做得好，所以处处刁难我，不让我顺利地发挥能力。

第五，强迫我做不喜欢的工作。老板给我做的工作都是我不喜欢的，我被迫做不喜欢的工作已经很委屈了，我还能傻傻地去表现吗？

第六，适度保留。对主管来说，也不是不做，要做得好也是轻而易举，但是做到某一个程度就有所保留，因为我没有得到应有的礼遇。要是老板对我客气一些，我也许多做一点。可是现在他这样对我，我这样表现已经够了。

第七，做了也没人感谢。至于一般的员工，不多做，是因为没有人感谢，还会被别人当成傻瓜。中国人聪明得很，一看多做也没有用，那就少做一点，不比人家差就可以了。

第八，主管差劲。越来越多的下属认为主管差劲，跟这样的主管我才不干。

第九，工作气氛不好。我们也常听人说，跟这些人在一起没意思，我又何必表现呢？

可见中国人，不是不能也，是不为也。有能力，又要让他表现，就一定要提高士气。中国人判断士气好不好，有几个关键的因素：

第一，大家对组织目标认不认同。赞同企业的目标，士气就高昂，我就会多表现一些。

第二，有没有合理的收入。如果我觉得收入可以接受，就肯干活。

第三，对工作有没有满足感。满足感不是说工作做得好不好，而是说我可以自作主张，老板很少管我，因此我满足，我就努力去做，而且做得很愉快。

第四，上级主管好不好。这样的主管我喜欢，我就用心做。我不喜欢，就随便应付一下。

第五，同事相处是不是和谐愉快。中国人很奇怪，本来把事情做好就行了，非得要讲究我和哪些人一起。和这些人在一起，就很愉快，我就多做一点。

第六，沟通的方式好不好。大家都感觉到我有话可以放心讲，你不会断章取义，不会歪曲事实，不会事后恶意中伤我，我不必提心吊胆，那我在这里工作士气自然高。

第七，身心是否健康。我身体好，精神好，信心十足，心情也很好，当然士气高。

第八，奖励合不合理。我们企业不单奖励个人，也不单奖励部门，而是部门与个人相结合，大家有的我也有，不会没有面子，感觉很愉快。

一般人都认为这八个因素是影响士气高低的主要因素。可是，激励的目的是不是要提高士气呢？很多人说当然是，要不然激励什么呢？我觉得不是，我们并不在乎士气的高低。激励的目的是不是追求一团和气呢？我觉得也不是。激励的目的是不是让大家奋发有为呢？还不是。如果大家都奋发有为，拼命做私事，拼命不做公事，那有什么用？激励的目的是不是追求员工忠心耿耿呢？更不是，有很多企业就是被忠心耿耿的人害死的。因为他忠心耿耿，所以老板很相信他，不管他是对是错，都听他的，那就使得很多人非常泄气。

我们激励的目的是要使员工自己去调整，产生一种合理的行为，还要自动去命中企业的目标。当然我们不反对士气高昂，但是高昂的士气一定要切合组织目标。我们也很喜欢大家忠心耿耿，但是忠心耿耿也要适合组织的需要。该忠心耿耿的地方你表现出来，但是不能说忠心耿耿的人每样都对，其他人就受到怀疑。换句话说，你是用了少数人，而不能发挥多数人的力量，对整体来说，这是一种不利的现象。