首先是“利益自述”。“林中散步”谈判法从陈述自身利益开始。每一方都以自己的利益为中心来陈述问题——他们希望实现的目标，他们认为公平的结果，以及他们的关注点、动机、原则、担忧和价值观。这一步鼓励参与者积极真诚地倾听彼此。

其次是“利益扩大”。在这个步骤中，人们首先在各方表述的自我利益中寻找共同点。接着他们转向分歧。由于各方的原则和价值观一致，所以往往各方的共识要多于分歧。各方的这种认识重新构筑了谈判框架，促进人们寻找解决分歧的办法。

图11.1 “林中散步”谈判法

在“利益启迪”这一步，则鼓励各方创造性思考，找到解决分歧的新思路和可能性。我们发现，在运用“林中散步”谈判法之前，许多新想法通常难以出现。在这一环节中，谈判团队整理出列表，然后区分可行的想法和不太可行的想法。

“林中散步”谈判法最后一步的重点是“利益协调”，这一步致力于建立解决方案、磋商、让步和获利。达成的协议反映了各方的共同利益和目标，从而促成了大家对谈判结果的认同。制定协议是为了让所有人都能受益。尽管并非每一个问题都得到了解决，但发现共同利益和就一些分歧达成协议的积极经验产生了良好的推动力，为今后的合作奠定了基础，冲突的解决也孕育着进一步合作的潜力。

如果你正在主持或推动林中散步式谈判，提问是你最重要的手段。在每个步骤中，提问会引发讨论，而回答会鼓励进一步的提问，这些都是为了找到复杂问题的共同点以及解决问题的方案。

“林中散步”谈判法的谈判步骤

我们协助各类企业进行了数百次的林中散步式谈判。这些谈判一般都受到保密协议约束，因此在下面的案例中，我们会对其中的描述性细节稍作修改，以保护相关人员和企业的身份隐私。但是，下文涉及的议题和谈判结果都是真实的。诸位可以假定自己是谈判的协调人。

两家科技公司——T-Pro和OmniTech正在走并购程序。两家公司皆声誉良好，利润丰厚。之所以并购，是因为两家公司希望合并后的集团能比业内的“大象”竞争对手更具竞争力，两家公司能在同一保护伞下维持独立经营。T-Pro和OmniTech都担心被那些大企业收购。对未来的担忧以及可能出现的商业危机，促使两家公司走向合并。

虽然两家公司的董事会已达成一项总体协议，但他们决定让双方相应的业务部门在协议的总体指导方针内制定合并方案。支持人们决定自己的命运总归比公司高层强制规定更有效果。他们邀请我们去协助推进两个研发部门的合并。这次合并的主要原因是双方期待能开展合作。

在出现分歧时，你的首要任务便是让关键人员，也就是那些认为自己在这件事上有发言权或那些会受到结果影响的利益相关者，坐到谈判桌前。在这个案例中，谈判双方皆由六人组成，其中每个人都被邀请尝试“林中散步”谈判法。T-Pro的研发部门由比尔领导，他是一位受人尊敬的资深人士，也是一位忠实的创新推动者。OmniTech的研发团队则由温迪领导，她是刚踏出大学校园的高才生。比尔相信，严格的规范能够让项目维持正常运行。但是温迪是一个天马行空的叛逆者，她以最简单的结构维护团队的日常运行。这两位领导人互不相让，此前在行业活动上也曾多次唇枪舌剑，业内人士对此多有耳闻。

双方人员到齐后，林中散步式谈判正式启动。作为协调人，你要欢迎他们，并回顾促成会面的原因，表明希望达成的目标。

你要向他们解释，“林中散步”谈判法的目的在于使各方之间建立信心和最终的信任，希望他们学会不要将彼此视为要战胜的敌人。你向双方提问：“你们认为，如果你们的问题得不到解决，那么是否有损失？”谈判双方普遍认为：“的确有损失，而且最好要尽量降低或规避它。”然后，你简要地概述接下来的具体流程：每一步如何操作，以及如何从一个步骤过渡到下一个步骤（请参阅前面提供的简要说明）。你要确保每个人都明白谈判过程中产生的任何协议均是由谈判者自己提出的。如果进展顺利，此时谈判小组将开始确定合作的可能性和共同利益，同时发现解决分歧的原因和动机。

从一开始，你就确立和营造了合适的基调：严肃，但是真诚且贴心。为了鼓励谈判者表达自身的利益诉求，你要说明“林中散步”谈判法是彼此尊重、彼此认可的可靠办法。人们听到和学到的，往往比他们表达的更为重要。谈判的过程中必须避免攻击。这样做的目的是以一种别人能理解甚至能产生共鸣的方式，在谈判桌上表达自己的看法。

第一步：利益自述

你可以逐个询问参与谈判的人员：“你对正在谈判的问题有什么看法？”你也可以问：“你希望通过这次谈判达成什么目标？”开场陈述三到五分钟就差不多了，别做冗长乏味的演讲。

在林中散步式谈判的开始阶段，也可以提出一系列的问题和利益诉求。有一个问题从一开始就相当尖锐：双方团队都希望自己的领导能统领合并后的团队，因为比尔和温迪象征着他们各自独特的团队文化。

还有薪酬问题。在OmniTech公司，工程师和程序员的创意一旦转为商用，他们便会得到销售奖励。T-Pro公司的员工则根据制定项目的成本、交付目标以及获得的专利获得奖金。尽管两家公司的园区相距不到两英里（约3.2千米）且建筑风格相似，但双方团队都强烈主张，用自己的办公室做合并后部门的办公室。

双方在分配工作的方式上也存在分歧。T-Pro公司根据每个人的经验和专业知识来分配工作项目。在OmniTech，主管温迪认为，在做项目选择时，最好的项目自然会吸引最优秀的人才。看起来双方之间的问题似乎难以协调，他们存在巨大的差异。

事实上，在这些问题上存在巨大的差距一点儿也不令人感到意外。如果从一开始就能达成一致，那也没必要采用“林中散步”谈判法了。然而，通过尊重和分享不同的意见，双方的谈判防御会出现松动。通过柔和的语调和更放松的肢体语言，你可以判断出谈判双方开始认识并欣赏彼此的共同点和合理的差异。即使他们可能不同意对方的观点，但他们还是在交流，并开始理解不同观点背后的理由。前面提到的“立方体中的锥体”，在他们看来恰当地反映了林中散步式谈判的第一步，互相了解各自立场。你甚至可以用图像来使这一点更加具体明确。谈判双方开始更好地理解他们对问题的不同看法。

第二步：利益扩大

刚开始林中散步式谈判时，双方很难想象彼此间存在（甚至有很多的）重要共识。现在是发现这种可能性的时候了。谈判协调人把谈话过渡到第二步——利益扩大阶段。“现在，与会的每个人都清楚地表达了他们的利益点，让我们来寻找一致和具有争议的地方。”之后是片刻的沉默。你把“共识”和“分歧”两栏写在房间前面的白板上。

沉默过后，一名与会者发言：“我们有什么共识吗？我怎么没发现。”

你提示他们：“质量是不是共识？”双方团队都表示他们重视质量。你在“共识”的白板上写下“质量”，当更多的共识出现时，你就继续记录。

“还有什么？产品发布是不是？”双方都说，他们努力保证产品发布没有失误。双方团队都奖励创新上的突破，并很乐于赶超更强大、更成熟的竞争对手。虽然仅有Omni-Tech的团队能直接获得商业盈利，但两家公司都很看重商业上的成功。双方团队也承认无论他们乐意与否，合并是势在必行的。他们有三个选择：要么找到和睦相处的方式，要么等着双方关系势同水火，或者离职去找份新工作。

然而事实证明，他们已经达成了很多共识。尽管双方依然存在分歧，但考虑到这些深刻的共识，眼下的局面已不同于最初的紧张对峙。一方附和重申另一方所说的话，这为双方达成一致奠定了初步基础。

寻求共同点的做法改变了当事各方对谈判内容的理解。在林中散步式谈判开始阶段，谈判双方抱着“单维/我为我”和“二维/我对抗你”的心态，认为这是一场人人为己的争夺赛。而在利益扩大这一步中，这种心态转变为一种更广泛、更多维的“我们在一起”的观念，并以此来看待他们面临的问题。重构的目的就在于形成这一观念。

一旦各方接收到谈判桌上其他人的利益诉求，新获得的信息就会改变他们对谈判过程和预期结果的理解。他们认识到双方的许多利益诉求和动因是重叠的。有了这种认识，他们找到达成协议的可能，从而形成共同的动因、价值观和利益点，并对谈判内容有了新的理解。这种重构创造了一种可能性：林中散步式谈判将带来意想不到的机遇。

在这个案例中，双方相同的观点几乎总是多于不同的观点。你可以把争议点——办公位置、领导者选择和激励方式——写在白板上。尽管这些争议值得注意，但从新近形成和扩大的一致意见来看，这些争议看起来与最初大不相同了——它们已经变得不那么重要，甚至也更容易解决。当各方对共同的问题有了新的看法，并对找到解决办法产生新的动力和希望时，重构过程就完成了。

一旦实现了这种重构，就要鼓励各方探索共同的解决方案，而不是仅仅制定策略来制衡对方。这是一个突破性时刻，谈判基调的变化促使各方进入下一个阶段。这一阶段之后，双方谈判的基础则是共同的观点，以及共同树立的新信心。

第三步：利益启迪

双方进入林中散步式谈判中最具有创新性的阶段，此时，谈判的基调正在发生巨大变化。元领导力和基于利益的谈判，充其量都是通过探索新的选择和发现新的解决方案来找到和利用机遇的方法。发挥创造性思维需要大家同心协力。为什么？

在生活和事业的压力下，人们会累积一大堆“包袱”：偏见、不愉快的经历、对改变的抗拒、好斗心和彻头彻尾的偏执。时间限制和压力迫使我们选择阻力最小的道路，乐于接受不太理想的结果。企业的激励机制常常偏向自私自利而非慷慨合作。这些因素阻碍了创造性地解决问题，也使创新的可能性变小。创新需要摒弃习惯性的自利性盲目。

正如在利益扩大阶段，有效的活动是列出各方一致和相悖的观点，利益启迪阶段的核心活动则是鼓励创造性地解决问题，达成一些小的协议。

去看看白板上保留的供大家查看的“共识”和“分歧”。你为利益启迪的推进设定了基本规则：这是发挥创造性的“非承诺区”。告诉所有人不要担心因为自己在这个环节中提出了一定的观点，就要负责后续的执行和落实。你引导谈判各方进行头脑风暴，鼓励他们集思广益。你会问这样的问题：“如果你试着……会怎么样？”“想象一下……”“你愿意考虑……吗？”不要对个人所讲的内容进行评论、编撰、判断或提出异议，鼓励谈判者释放不受约束的创造力。

也许是因为产品开发人员本身具有内在创造力和独创性，这一阶段的头脑风暴成效显著。这些人喜欢解决问题。你把他们的新想法记录在白板上，以便在随后的分析过程中提供参考。

显然，尽管这两个团队竞争激烈，但他们也彼此欣赏。温迪团队的一些成员想要更有条理性的流程，而比尔团队的一些人则想要更多的时间来进行沙盘推演。

比尔团队的一位工程师提出了一个“两步走”系统，在这个系统中，可以用一种松散的结构将项目开发到某个特定程度，而一旦项目发展到了这个程度，就可以将其过渡到一个更为正式的流程中。人们将自愿贡献25%的时间来完成第一阶段的项目，后续项目的完成则根据他们剩下的时间进行分配。如果第一阶段按计划进行，并且最优秀的人才提出了最好的想法，那么分配工作就不会像征兵一样艰辛。在谈判桌上，大家纷纷点头赞同这个建议。

根据双方团队现有模式而提出的奖金结构如下：50%基于商业盈利，25%基于交付和预算目标，25%基于专利保护。他们一致认为，这种结构有效结合了短期和长期措施，让他们的工作与公司合并总协议中所概述的总体目标保持一致。

在这种积极势头和刚刚形成的信任基础上——此时仍然处于利益启迪非承诺阶段——温迪迈出了一大步。她问道：“你还要干多久，比尔？”比尔停下来思考她的问题。“我想是两三年吧，”他回答，“我想在正式退休前做一些教学工作。譬如，去世界上某些真正需要发展专业技术的地方教书。”

“如果是这样的话，我认为应由你来领导这个部门，”温迪提议，“我能从你的经历中学到很多东西。”

比尔表示：“我一直坚信，我们部门也应该有个二号人物，这个人应该至少跟我一样聪明。所以我非常希望由你来担任这个职位，并且帮助你在未来全面接管工作。我觉得我也有一些地方需要向你学习。”

房间里的气氛明显激动了起来。分歧有了解决的可能，人们都看到了光明的未来。随后，比尔的一位同事提出了一种解决空间难题的新办法：最近，在离两家公司园区不远的地方，一栋翻新的砖砌厂房正在寻求出租。为何不在一个完全不同的新设计的环境里开始崭新的公司生活呢？

在完成了头脑风暴列表之后，你可以设置一个群体行动，其中每个想法都被拿出来单独讨论，并被分配一个类别（如一类、二类、三类）。如果谈判各方都同意某个观点或者相信它是可行的，它就是一类观点。如果各方对其存在明显分歧，则被归为三类观点。如果观点尚且模糊，不太明确，那么这个观点就被归为二类观点。在讨论完所有的想法后，你对这些二类观点做最后一次回顾，询问谈判各方是否可以修改这些观点，从而将这些观点升到一类或降到三类。一个二类的方案可以进行修改，或者用其他方案来替代，以便把它变成一类观点。因为利益启迪过程仍处于非承诺阶段，谈判各方畅所欲言。

一类观点有助于达成协议，三类观点则是达成协议的阻力。在谈判过程中知道哪些观点有助于达成协议非常重要，而知道哪类观点不可能使协议达成也同样重要。一类观点将被带入“林中散步”谈判法的下一个阶段中，开始进行实质性的谈判。

第四步：利益协调

利益启迪阶段所激发的可能性被引入“林中散步”谈判法的最后一步，即利益协调阶段。在前三个阶段中，谈判各方找到了可能性图景和需要填补的空白。这个过程是达成协议的前奏——实际获益和付出成本。在第四步中，会推敲在利益启迪阶段得到一致赞同的想法。达成共识的提案将被提交给公司高层。在合作的气氛中，各方共识会更加具体明确。

调整优先级，每一方都要描述、定义和排列“获益”的优先级，即每一方在谈判中想要得到的东西。他们各自决定哪些是“必须得到的”，哪些是“可有可无的”，哪些又是“不需要的”。每一方的“获益”清单都不一样，这在复杂的谈判中很常见。以同样的方式，每一方都阐明他们渴望、愿意和不愿意“付出”什么，以达成协议。例如，温迪愿意让比尔主管这个部门，但她想要什么回报？

如果最终的协商结果（即协议本身）满足一个理想化的利益集合，这一阶段的讨论鼓励各方调整他们的清单。显然，要达成协议，方法的灵活性不可或缺，一些原本排在清单前列的条目有可能会落到后面。

要知道，此时达成的协议如果要保证长期有效可行，就必须经受数次考验。它必须得到每个成员的认同。它必须清楚地表明每个利益相关者得到什么（获益），以及每个利益相关者提出的条件（付出）。然后，温迪、比尔和他们的团队必须一起履行谈判协议，并说服他们的老板，他们的方案将有利于双方企业合并后的发展。每一方都根据谈判总体上是否符合公平原则来评估。如果谈判符合公平原则，谈判各方就会支持、主导和捍卫商定的协议，如果这种协议是外部强加的而不是内部产生的，则任何一方绝不可能支持和拥护它。任何协议只有能满足未来发展的需求，并且得到团队内部的支持，才更有可能经受住时间的考验。

T-Pro和OmniTech两家公司在进行林中散步式谈判时，双方对“谈判成功”的定义各不相同。这次谈判的目的是帮助谈判双方获得共赢，而不是仅仅一方“获胜”。通过“林中散步”谈判法，将多维的协议方案扩充进来，这是两个团队一开始都没有想到的。他们重新定义了双赢。

这次“林中散步”谈判法达成的协议，最终定稿为首席执行官和高级管理层的一份提案备忘录：它概述了申报结构、拟议的薪酬、设施和工作流程安排。报告还简要描述了谈判进程：不同的观点、共识和分歧、同意和否决的新想法，以及促使协议达成的协调和交流。

几天后，仅仅做了一些小修改，双方高层就通过了这个提案。

“林中散步”谈判法的形式和过程将一个僵局转变为双方共赢的局面。与的掰手腕练习相似，谈判者从对抗性的你争我斗变为一种面向共同处境的状态。谈判结果达到了合并公司、研发团队和参与人员的要求，并且能发挥良好的作用。