1981年，英国朋克摇滚乐队“冲击”（The Clash）的一首热门歌曲打进了VH1百大摇滚金曲榜。在这首歌里他们唱到：“我到底是该走还是该留？”时至今日，歌词中的这个问题被人问到的频率大概跟30年前它刚问世时一样高，而且不只是用在恋爱问题上，商业问题里也适用。

每一天，都有成千上万在排队等待、而且不知道要等到什么时候的顾客自问：“我到底是该走还是该留？”买完东西的顾客可能会从一个结账通道换到另一个，期望结账速度能快一点儿。网友们可能会刷新网页，希望内容能快点儿跳出来。拨打服务热线的客户可能会挂掉电话，等一会儿再打过来，盼着等候时间能缩短一点儿。我们大概是生活在一个有史以来步调最为迅速、资讯最为泛滥的年代，可我们依然得花费不少时间去排队等候（或是对着网页干等）。

美国人一辈子平均花在排队等候上的时间大约是两年多。注意到这个事实后，研究者纳拉彦•加纳克拉曼（Narayan Janakiraman）、罗伯特•迈耶（Robert Meyer）、斯蒂芬•霍克（Stephen Hoch）想要找出哪些因素能够说服人们继续排队等下去，又有哪些因素会让他们彻底放弃，马上走人。他们的发现指向了一些虽小却十分重要的改变——任何一家企业或客户服务机构都能做到，并且在留住客户、提升满意度、提高服务评分方面能够得到显著的收效。

这项研究的核心基于一个简单的直觉：很少有人会采纳“既然排队了，就值得等下去”的建议。例如，研究发现，当人们打电话给呼叫中心、等待服务人员接听的时候，大约有三分之一的人会把电话挂掉，然后再重拨一遍——这主要是因为没耐心等。显然，极少有人会从这种策略中得益，因为将来再打过去的话，等待的时间加起来会变得更长。

通过说服科学的透镜来审视这件事，“我到底是该走还是该留”的问题里包含了两个相对立的人类动机。一方面，人们排队等待的时间越长，就越有可能去琢磨“要是不在这儿等我就可以去做其他事情”。没能去做那些事情会被视作“损失”——因为人人都有避免失去的基本动机，排队等候的人可能会单纯因为避免任何可能的损失而放弃等待。

然而，事情很少像表面上那么简单。排队的人往往都做出了一个主动的承诺，因此一致原则或许被激活了，导致他们留在队列里等下去。每多排一分钟，他们留下来的动机可能就会增加一点儿，因为他们离目标更近了。

因此，在这场避免损失和保持一致性的拉锯战中，人们一般会怎么做？加纳克拉曼和同事们在研究中发现，绝大多数人做出了最糟糕的决定：在等到一半的时候放弃。毫无疑问，这个不够理想的决策多半都伴随着厌烦、挫折和不高兴的情绪。如果这些潜在顾客等待的是你的公司的服务，这情况可就不妙了。

那么问题来了：你能做些什么来缓解这些情绪，并减少顾客在没打通电话之前就挂机的次数呢？一些明显的答案是，多雇用和训练一些接电话的员工；通过分析需求和承受容量来减少通话等待时间，然后用更有效率的方法来管控。虽然这些都很重要，但它们看上去都是大招，而且都挺费钱。鉴于这本书主要讲的是最微小、最不耗费资源的方法，还有哪些是我们能做的呢？在加纳克拉曼和同事们的研究中——他们在实验室里做了许多实验，也在印度一家呼叫中心获得了实地考察的数据——他们测试了一个很容易做到的“四两拨千斤”的手法，结果相当好：给拿着电话等的顾客找点儿简单的事干，让他们分分心，就能显著降低顾客提前挂机的比例。听上去太简单了吧，可它真的有用。

我们想知道，这个方法是不是也能为企业所用，把绝大多数人都视为挫折沮丧的等待过程转换为开心愉悦的经历，甚至还能创造未来的客户忠诚度。金融机构可以把自动语音系统改一改，让拿着电话等待的客户收听一些理财小知识；对于那些在银行里等待的顾客，可以给孩子们设计一些小活动，教他们学一点儿关于金钱的知识。餐厅的领位员与其把那种可以兼做涂色游戏卡的餐垫留给桌前的孩子，还不如把它们拿给排队等位的家庭。当使馆里申请签证的人排起长队的时候，工作人员可以给大家发点儿有用的资料，让大家分分心，比如印着当地常用语和风俗习惯（比如如何给小费，或是如何排队）的信息卡，等他们抵达目的地时就会用得着。

说起让人分心的东西，我们想起了两个绝妙的例子。第一个是我们的博客里的一位读者讲的故事：有位顾客给他的手机运营商打电话，结果客服人员说她的系统很慢，为了替他节省时间，她过一会儿再给他回电话。可这位顾客已经等了一段时间了，他不想这么轻易就把电话挂掉，因此他坚持说不挂，要等。“好的，先生”，客服人员说道，“如果是这样，那您告诉我您最爱听的歌是哪首。”听到这么无厘头的问题，顾客彻底懵了，可他还是回答了。想想他震惊的模样吧：当他回答“是弗兰克•辛纳屈（Frank Sinatra）的‘纽约，纽约’”之后，那个客服当即在电话那头为他唱了起来。

第二个例子来自我们在英国的编辑，他告诉我们，有次他给猫咪保护组织（Cats Protection Agency）打电话，等待服务人员接听的时候，他听到的不是音乐，而是抚慰人心的猫咪呼噜声。

所以，或许我们给出的“四两拨千斤”的建议是，公司可以让人们自己选择喜欢的通话待机音乐。我们会选什么？

当然是“冲击”乐队的歌了！

把潜力变成现实

假设你希望说服新客户跟你们公司签订一份利润丰厚的合约。或者，你希望自己能在招聘面试或升职选拔中脱颖而出。你是应该强调你过往的经验和出色成绩呢，还是应该把重点放在自己的潜力上，向客户或面试官指出你将来能够获得的成就？

本书作者之一做了个快速调查，他在办公室里问了一圈（我们承认这个方法不够科学），一个显而易见的答案浮现出来：应该把重点放在以往的经验和成就上。乍一看这很合理。实实在在的成绩肯定比未来潜力更有说服力，这理由很充分：这些都是已经取得的成就，是千真万确，毋庸置疑的。因此，在其他条件都一样的情况下，客户在选择应当跟哪家公司签订这份利润丰厚的合约时，比起一群毛头小伙组成的、只是有成功潜力的公司，一个已经营多年并获得过数个行业大奖的公司显然更有胜算。同样，更有希望在升职选拔中胜出的应该是已经取得了出色成绩的那一个，而不是只具备发展潜力的那一个。

但在现实中，事情往往并不是这样。许多体坛新秀就是凭借未来的潜质谈下了令人瞠目结舌的大合同。曾经的NFL四分卫贾马克斯•拉塞尔（JaMarcus Russell）是2007年NFL国家橄榄球联盟、National Football league的选秀状元，奥克兰突袭者队（Oakland Raiders）跟他签下了数目惊人的、价值6100万美元的合同。显然，突袭者队看到拉塞尔的大好前景，所以他们愿意花大价钱把他签下来——他们购买的是尚未转化成赛场胜绩的潜质。在商业世界中，不少人都能记起这样的例子：一个前途被看好却没什么经验的候选人击败了更有资历的同事，赢得了升职机会。如果你曾经在业务拓展部门或销售部工作过，你肯定遇到过这样的事：一个工作经验和过往业绩压根无法跟你相提并论（至少从履历表上看不出来）的对手把客户从你这儿抢走了。

所以，说服他人的时候，你应该把重点放在哪儿？是强调潜力呢，还是强调现实？

根据说服科学家扎卡里•托马拉（Zakary Tormala）、杰森•贾（Jayson Jia）和迈克尔•诺顿（Micheal Norton）［这位是出色的好书《花钱带来的幸福感》（Happy Money ）的作者之一］的观点，你应该强调未来的潜力——这多少有点儿违背直觉——因为在决策者看来，能出色完成某件事的潜质往往比已经在这件事上取得过出色成绩更重要。换言之，潜力往往会战胜现实。

在托马拉和同事们做的一个实验中，受试者对一名应聘者的能力进行评估。此人申请了一家大型公司的银行部门的高级管理职位。所有的受试者都得知，这位应聘者在康奈尔大学（Cornell University）取得了学士学位，专业是经济学，平均成绩点数（GPA）成绩3.82，并在纽约大学（New York University）深造，拿到了工商管理硕士（MBA）学位。然而，一部分受试者得知，这位应聘者有两年的银行业相关经验，最近还在一个名为“领导力成就评估”的测试中取得了92分（满分100）的成绩。而另一部分受试者得知，这位应聘者没有银行业的相关工作经验，最近在一个名叫“领导力潜质评估”的测试中取得了92分（满分100）的成绩。所有的受试者都被告知，这两个测试评估的都是候选人在今后两年内的表现情况。

结果非常明显。受试者认为，“潜质版”应聘者比“成就版”应聘者更出色，更值得雇佣。从客观上看，潜质版的应聘者实力较弱，因为他没有相关工作经验，但尽管事实如此，受试者还是得出了上述结论。有趣的是，当工作人员请受试者们预测哪一位应聘者会在未来五年内做出更好的业绩时，受试者依然更愿意选择“潜质版”的那一位。在后续的跟进研究中，托马拉和同事们发现了相同的结果：当受试者必须在两个条件相同，但在潜质与实际成就方面有差异的人选中挑一个的时候，他们总是选择有潜质的那一个。这些结果清楚地证明了潜质的力量。

原来，“潜质的说服力胜过现实”的现象不仅发生在招聘的时候。托马拉和同事们在一个更以消费者为主导的环境中（社交媒体的用户群）也发现了这种情况。在该项研究中，Facebook（脸谱）的用户们看到了一些对一位喜剧演员的评语。一半人看到的评语强调的是这位喜剧演员的潜质，比如“这家伙能成为下一个大腕儿”，以及“到明年，人人都会谈论这位喜剧演员了”。另一半人看到的评论强调的是这个喜剧演员已经取得的成就，比如“评论家们说，他已经成为大腕儿了”“人人都在谈论这家伙”。

就像银行招聘实验和其他的进一步研究一样，Facebook的用户们也表现出了更重视潜质的倾向：当评论强调的是喜剧演员的潜质而不是实际取得的成就时，用户表现出更大的兴趣（以点击率测算）和喜爱之情（以粉丝比率测算）。

但这是为什么呢？

研究者认为，为何潜质总是比现实更吸引人，一个潜在的原因就是现实已经发生了，完全是确定的。当人们在评估一个具备“潜质”的候选人时，虽然这两个字会为信息或沟通带来明显的不利意味，但它给人带来的那种不确定的感觉却是相当有利的因素，换句话说，它激起了人们的兴趣。

所以，这是不是意味着，当人们做决策的时候，潜质比现实更有说服力？很难说。但是，鉴于潜质可以勾起人的兴趣，进而让人们更加留意，那么沟通者可以借用它的力量。事实上，主持这项研究的学者明确指出，当对方把注意力放在你的潜质上之后，立即提供支持性的信息（比如来自可信渠道的证明信、领导力方面的高评分，或是其他类型的有说服力的信息），你获得对方青睐的可能性就会增加。

假设你要说服一个客户跟你的公司合作。进一步假设，你认为你的公司的竞争优势在于既有相关的经验，又有新颖的思路。你需要留意的一个虽小却很重要的点就是摆出这些优势的先后顺序。你应该先强调这份提案在将来能为客户带来哪些好处，借此吸引客户的注意力，然后再举出以前的成功案例。

同样，如果你在申请升职，或是为某个申请升职的人写推荐信，上述研究建议说，更好的做法是你先强调自己（或你推荐的那个人）以后在这个新职位上能做出哪些成绩，而不是立即摆出之前的成就。这样做的话，你更有可能引起面试官的兴趣，这就意味着他会更专心地看你后续提供的、关于你实际业绩和工作经验的信息。高中毕业生在申请大学时也是一样，在申请文件的个人自述中，应该先让招生老师看到你的发展潜质。

如果地产经纪想要推销一套不那么招人喜欢的房子，就可以把平常的做法做个小改动，在准客户的心目中创造出一幕更惹人喜爱的画面。例如，他可以强调这处破败房产的改造潜质：客户可以把它改建成家庭工作室，或是一个能让丈母娘安度晚年的舒适小屋，再或者，“从这个翻修重建工程中实现您的梦想”。