管理人员喜欢说：“人是我们最主要的资产。”他们喜欢重复一种老生常谈：一个组织同另外一个组织的惟一真正的区别，就在于人员的绩效不同，而不同组织对其他资源的需求基本上都是相同的。而且绝大多数管理人员也非常清楚：在所有的各种资源中，对人员这一资源利用程度最低，很少有组织能够把人的潜力充分挖掘出来并发挥其最大效用。

但是，尽管管理人员宣称人员是他们的主要资源，但对人员进行管理的传统方法却并没有把人员看成是一种资源并加以重视，而是把人员看成是问题、程序和成本。

由于认识到了这一点，近来有人提出应该在公司的财务账目中把人员放到“资产”项目中去。类似的建议之一，是由纽约大学的杰出会计学家迈克尔•希夫（Michael Schiff）提出来的。他建议把销售人员和市场营销人员列为一种“投资”，因为他们实际上就是一种投资。

在会计上把人员作为“成本”，是完全真实的。人总是直接以他们所得到的信息和衡量指标为指导，即使知道这些信息和衡量指标是片面的、有偏见的或有缺陷的，他们也还是这样做（关于这一点，请参见第39章）。因此，一种把人员表示为“资本投资”的会计制度，将会有很大的不同。

但是，很难看出怎样才能在账目中把人员表示为资产。按照其定义来说，资产是一种可以销售并在公司清理时具有价值的事物。但是，公司对人员并不拥有所有权，而且一种可以在通知后离开的资产从任何意义上来讲都不是一种资产。在实践中，也存在着许多困难和反对意见。例如，怎样去衡量培训的报酬率呢？

虽然如此，这种想法还是有意义的。如果管理人员按照他们自己宣称的“人是我们最主要的资产”那样来自我衡量和自我控制，那显然会好得多。我们显然需要一些比会议、讲习班、“敏感性培训”、说教或通告更为有力的东西。

但尤其重要的是，我们需要实践，而实践显然比看法或态度上的转变要容易得多。

首先，当然是使工作和劳动力承担起责任和有所成就的实践。必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一工作制定目标，必须使工作本身富于建设性，以便员工能够通过工作而使自己有所成就。同时，员工需要有使他们承担起责任的要求、纪律和激励。

其次，管理人员必须把同他一起工作的人员看成是可供自己配置的某种资源。他必须从这些人员中寻求有关自己工作的指导意见，必须要求这些人员把下述事件看成是自己的责任：帮助他们的管理人员更好地、更有效地完成自己的工作。此外，管理人员还必须使自己的每个下属承担起对上级的责任和做出相应的贡献，并使这些成为下属工作的一部分。

做到这一点的一种方法，是使每个下属对以下一些简单问题深入思考并做出回答：“作为你们的上级，我所做的事和公司所做的事中，有哪些对你们的工作最有帮助?”“作为你们的上级，我所做的事和公司所做的事中，有哪些对你们的工作最有妨碍?”“你们能做些什么，使得你们的上级可以为公司工作得最好?”

这些问题似乎很简单，但却很少有人提出来。而且即使有人提出了这些问题，其答案也并不是明确的。

我经常碰到这样的情况，管理人员本来是为了帮助其下属的工作而做的事，却对其下属完全没有帮助，而实际上反而妨碍了他们的工作。在他的下属中，也很少有人考虑他们能够做些什么来帮助自己的上级工作得更好。

诸如此类的问题迫使管理人员及其下属把注意力集中在取得共同的绩效上，集中在相互之间的关系上。这可能促使管理人员对他的下属采取一种新的看法，即把他们看成是自己的资源，但同时也引导下属把上级看成是他们的资源。

人员安置

在对人员的管理中，最后一个因素，但也许是最重要的一个因素，就是把人员安置在能够使其优势发挥最大效用的地方。

人事管理强调雇佣人员的选择。花费了大量的精力以及采用复杂而别出心裁的测验、谈话和选拔程序等，其所得成果是否合算，是值得进行讨论的。特别值得怀疑的是：对知识工作人员的复杂选拔程序，能真正“选拔”出什么样的人。

我们清楚应该如何识别出一个人的生理特点，以确定他不大适宜做某项体力工作，如砌砖工作。但是，我们却不知道在知识工作中起作用的性格、个性和才能的组合，更不清楚在诸如经理这类工作中理想的性格、个性与才能的组合。在绝大多数美国大型公司中，都配备了庞大的、负责从大学招募员工的人员，以便从大学和职业学校的毕业生中找到“合适的人员”。就他们为雇主吸收院校毕业生这一点来说，他们的工作是有所成就的，但从他们“选拔新员工”的能力来说，其成绩是令人失望的。不然，他们“招募来的人员”中的3/5，就不会在头两三年就离开自己的第一个雇主了。假如采取随机挑选的办法，例如按照人们应募的次序，把隔着两个人以后的第三个人留下来，其后果也许还要好一些。其中的原因不在于从大学招募员工的这些人员缺乏技能，而在于我们不知道我们所寻求的管理潜能是什么，除了在实际工作中取得成就以外，我们没有其他方法来进行测试。

无论是复杂而讲究礼仪的英国式家庭宴会，还是使人筋疲力尽而完全正规化的日本大型公司的招工考试，在这一方面都没有什么效果。它们不同于美国的办法之处，就在于对人在精神上的折磨更大。

无论如何，人员安置在很大程度上要靠运气。但是，没有两个人在各种优缺点的组合上是相同的。而且，没有一个人是只有优点而没有缺点的，世界上并不存在着“万能天才”。（关于人员安置，请参见作者的《卓有成效的管理者》一书中的“如何发挥人的长处”。）管理人员的职责，就是使各种资源得到最优的利用。而人员安置，就是使各种资源中最费钱的资源——人员得到最优利用的途径。

正因为日本人不能解雇一个员工而必须保留他，所以它在人员安置方面常常比西方的管理人员做得更好。正如第20章中所阐述的，对年轻的知识专业人员的安置，正是“教父”要系统完成的一项任务，尽管这是在幕后进行的。

但是，在人员安置方面，我们在西方应该比日本人做得更好才对。这是因为：西方的管理人员可以从本组织的内部和外部来挑选人员。“没有成绩的人”不应该继续保留在组织之中——除非是某些“道德与伦理案例”，即某些对组织做过贡献的、十分忠诚的、应该得到奖赏的老员工，因而组织上要予以照顾。没有成绩的人会使整个组织受到损害，会成为同事必须“承担”的一个包袱；他会败坏士气，破坏组织的标准和组织的自尊。

但是，没有成绩的人常常并不是——而且在绝大多数情况下并不是“一无用处的人”，他只是没有被安置在合适的位置——正如俗话所讲的，“方栓放到了圆洞里”。他应该到别的地方去工作，在那里，他可以做需要从事的工作并做出贡献。管理人员的职责就是好好考虑一下：一个没有成绩的人到什么地方去可能会更富有效率和更加有效。然后对他说：“你不应该在这里工作，应该到那里去。”对年轻知识工人而言，尤其应该这样。

这些做法并不能使对人员管理的传统方法进行批评的许多人满意。他们要求有一种新的态度和作风上的根本改变。的确，把人员看成是管理人员的一种资源，并强调把人员安置在能够发挥其长处的地方，只是一些“实际办法”，但它们比高谈阔论要好得多。这是些艰苦的、要求较高的工作，它们并不会造成组织内的乌托邦，但能够指引组织取得成绩，而不是只求适应环境或一致性。不过，这些实际办法并不能使无味的工作和无味的人员变得富有趣味，却有助于防止有趣的工作和有趣的人员变得无味。它们不会消除组织的基本职能和紧张状态，也不会使经济上和权力上的问题彻底消失，但它们可以使信任和成就上的各种对抗力量得以缓和。同时，它们不会使把人看成问题、麻烦、成本和威胁的传统方法失去作用，或不再必要。

它们虽然还只是第一步，却使管理人员和管理当局超越了人事管理，并进而转向对人员的领导。