职权和权力的混淆——分权化的经验——对管理当局的要求——对人员的领导——传统方法——福利家长制——克虏伯公司的例子——人事管理——作为成本和威胁的人员——“人是我们最主要的资产”——人员管理的实践——把人员看成是一种资源——人员安置——对人员的领导

在本篇前面各章中所讨论的观点与方法，都是早已为人所知的。实际上，在许多公司中都已经实施了上述观点与方法，虽然可能只是零星地，而不是系统地加以实施。无论在什么地方，只要实行了这些方法，都会使机构变得更加富有力量、更加成功，而且管理也更加强大。

世界各地的管理当局在了解到或谈到这些方法时，都表示赞同，但却很少付之实施。只是到了现在，当工作、工作小组和从事工作等方面发生了巨大变化，使得胡萝卜和大棒两者都要变成无效的工具时，管理当局才愿意把更多的注意放在实践上，而不是像以前那样仅仅停留在口头上。

对于以蔡斯公司或IBM公司为代表的极受尊重而且成功的例子，为什么人们却加以抵制而不愿意向它们学习呢?

管理人员不愿意面对使员工有所成就这一问题的第一个原因，是在管理思想上把权力和职权混淆起来了。从许多方面来讲，这都是一个主要的原因。管理人员反对员工（不论是工厂现场的体力工人或有知识的专业人员）承担起责任，认为那就是放弃了管理人员的职权。他们认为：“交出权力”，就是削弱了职权。

很难讲日本企业的管理当局放弃了职权。实际上，他们可能比西方企业的管理当局更有职权。也不能讲IBM公司的管理当局放弃了职权。事实上，多年来“自由派人士”对IBM公司的主要批评，就是它实际上是一个“暴君”。蔡斯公司也决不是放任自流的，而是有着严格的纪律。

权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，他们所拥有的，只是责任。他们需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。

在美国，管理当局有时还要行使“管理特权”，特别是用来反对工会的要求。运用这种词句简直是糟透了。特权指的是一种等级特有的权力，管理当局无权享有这种特权。管理当局的存在，是为了完成一种职能。管理当局的任务，是富有效率地运用委托给他的那些资源。一种特权从来不以责任或贡献为依据——从这个词的本意来讲，它是用来表明“神圣权力”。但是，即使最专权的管理当局也不能宣称自己有神圣的权力。只有在进行工作时，管理当局才拥有职权。

行使管理特权，会破坏管理的职权。拒绝对组织成员承担责任的要求的管理当局，实际上是在丧失必要的职权，特别是对工会和政府的职权。

把权力和职权混淆起来的，决不只是工商企业的管理人员。事实上，与公共服务机构的管理人员比较而言，工商企业的管理人员一般更愿意采取一些措施来促使劳动力有所成就。政府机构和医院则更不愿意让自己的员工承担责任，更依赖于特权，而不是依靠与其责任相对应的职权。结果，它们实际上正在丧失真正的和必需的职权，更多地受到各种束缚和限制的制约，更难于调动和有效配置组织中的人力资源。

分权化的经验

由于管理当局把职权和权力混淆起来而使自己和自己的组织受到损害，已经不是第一次了。数十年以前，在组织结构方面也普遍地存在着这样一种混淆。

在20世纪40年代和50年代，有相当多的人反对分权化。有许多人担心，分权化会削弱高层管理，甚至导致“高层管理放弃职权”。

现在，各个地方的管理人员都知道：分权化其实强化了高层管理。分权化使得高层管理可以更有效、更有能力从事自己的工作，使得高层管理拥有更大的职权（关于这一点，请参见第46章）。

类似地，日本企业、IBM公司或更早一些的蔡斯公司都已经了解到：使员工有所成就，有助于强化管理当局的职权。它使得管理当局能够集中精力于自己必须从事的工作，而摆脱那些自己不必从事的，或从事得不好的，或会使自己花费过多时间的工作，从而使管理当局的工作更加有效。（在《创造性管理》（Creative Management,American Management Association，1971）一书中，日本索尼公司的茂木羽矢师（Shigeru Kobayashi）曾明确指出这一点。）

分权化就是让员工承担起责任，让工作小组承担起责任，让工作团体实行自治。实行分权化的，并不是企业的经营，而是工作的管理。不过，其中的原理是相同的。正像在管理热潮时期分权化是一种主要的推动力一样，在未来的管理绩效时期，使员工承担责任也将是一个中心问题。

必须使从上到下的劳动力都承担起责任来。为了扭转管理职权受到侵蚀的情况，更需要如此。其中，职权的侵蚀已经威胁到管理当局和各种机构发挥作用。单有胡萝卜和大棒，已经不够了。但是，目前并没有真正能够代替它们的东西，结果造成了职权方面的真空。在工商企业、政府机构和其他服务机构内的知识工人中，这种情况更是特别突出，其征兆就是玩世不恭——对职权来说，它比反抗更为危险。能够抵消这种玩世不恭的态度并恢复管理当局职权的惟一途径，就是要求劳动力中的每一个成员都承担起责任来。

对管理当局的要求

高层管理者之所以在20年以前反对分权化，第二个原因是他们担心员工会对他们提出更高的要求。管理人员反对员工和工作团体承担责任，也是由于这个原因。

负责认真的劳动力，的确会对管理人员提出很高的要求，要求他们真正能够胜任自己的工作——作为管理人员，而不是作为心理学家或心理治疗学家来胜任。它要求管理人员认真对待自己的工作，要求他们对自己的任务和绩效承担起责任来。

责任是个严厉的主人。如果只对别人提出要求，而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、工作小组和工作团体的事务承担起责任。他必须能肯定其上司了解自己的任务和工作，他要求自己的上司能够为员工提供从事高效工作所必需的工具，能够提供员工进行自我指挥和自我控制所必需的信息。

再没有比一个马虎的上司更能快速扑灭员工的士气了。人们期望并要求管理人员能够使他们更好地从事工作，并富有效率而明智地进行工作。人们的确有权期望有一位认真而胜任的上级。

如前所述，日本公司中的工业工程师不会抱怨员工反对他们，而会抱怨员工对他们提出过多的要求。日本的劳动力自己承担起对生产的责任，理所当然地期望工业工程师能够为自己提供“工具”，即提供对工作和生产流程的理解，以便能准确地达到标准。

人们并不期望十全十美，他们知道：上司也是人。但是，那些对自己的工作认真负责的人，往往要求管理人员也承担起自己本身的职责——他们要拟订计划、制定目标并深入思考优先顺序，深入思考工作的安排和标准的制定。他们尤其期望管理人员能够对自己的工作和绩效承担责任。

人们对拿破仑有各种各样的评论，但没有人讲他是“令人喜爱的”。“伟大的领袖”很少是“热情的”，而往往是冷酷的。他往往并不“开朗”或“和蔼可亲”，而是严肃并难于接近。他很少“体贴人”，常常提出很多要求。许多领袖并没有什么感人的超凡魅力，但一个领袖总能使人鼓起信心，引发别人的尊重。

曾经有人说，一个在专业人员领导下的强大工会，是促使管理当局提高工作绩效的强大动力，而这并不全是说笑。这种工会可以促使管理人员深入思考他本身的工作和解释他的作为。

认真负责的劳动力，代表着更严格的纪律。它公开暴露出工作小组内部的积极不满：所有把工作做得更好的愿望，对工作不好、偷懒、过于约束和强词夺理的不能容忍。但认真负责的劳动力也不同于工会，它不是作为一种反对力量来施加压力，而是以合作的态度来施加压力。它是从“同舟共济”的精神出发的。正因为如此，它期望团体首脑和领导者——管理人员能够以较高标准要求自己，并认真地做好自己的工作。