我在之前强调过重大决策一定要理性决策，一是因为重大决策需要控制风险，二是理性决策的主要方式就是群体决策。

对于群体决策而言，最常遇到的问题是：是否能够得到最好的决策？如果你是从这个目标出发来进行群体决策的话，就会有很大偏差，因为群体决策一定不是最好的决策，它是一个折中的、考虑了多方面因素的选择，所以要求群体决策获得最佳的效果是不可能的事情。群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳决策。

对于重大的决策而言，控制风险显得更为重要，尤其是企业有了一定规模之后，控制风险就成为主要的决策选择，因为在这个时候，任何错误的选择都可能是致命的、不可挽回的。

企业小的时候还可以一个人决策，这个时候企业可以比较快地做出调整；但是企业变大了，每一个决策影响的资源太多，可以调整的余地就少了。

企业规模变大的时候，管理者要更加谦虚和借助于群体力量。大规模的企业一定要养一些人，这些人干什么用？这些人就是控制流程，控制风险。从某种意义上讲，大企业一定要支付系统和流程的成本，而支付这些成本的价值就是控制风险。企业创业的初期，可以个人做决策，因为在这个时候，控制风险不是主要的任务，获得机会才是更重要的，一个人决策有利于快速决策，抓住机会。企业变大了还是一个人做决策就会带来风险，因为这个时候的你离现实又远了一点，你的信息量肯定会被过滤掉，会变少，可是你又足够的成功，往往你做的决策大家会接受，在这种情况下，风险会变大，这就是为什么最后一定要群体决策。

但是我看到的情况刚好相反，企业小的时候，管理者很谦虚，他会征求很多人的意见，再来做决策；当企业变大的时候，管理者开始很自信，他反而不谦虚了，常常觉得自己可以做出正确的决策。其实企业越大的时候，管理者越要谦虚，越要获得群体的意见来做出判断。大企业盈利已经不是最主要的，控制风险才是最主要的。

影响群体决策的几个关键问题：

第一，参与群体决策的人数不要太多，5~8人最好，太多人很难形成一个共识的决策。

第二，每一个参与的人必须全程投入，认真负责。有些人参与决策的时候，喜欢隔岸观火，就是你让他表达意见的时候，他说我没什么意见，但是等这个决策确定后执行出问题的时候，他开始讲话了，他说，“你看我当时就没表态，我觉得就是有问题。”决策执行没有出问题时，他也很有道理，那就是他本来就是默认的，这种人很可怕。如果发现有一个人在决策里面持这样的态度，要把这个人剔除掉。因为这种人对决策是有伤害的。存在这样的人就一定无法获得决策的执行，这样的人不会坚决执行这个决策，他要等到结果再表态，这是非常可怕的事情。

第三，群体成员的背景一定要不一致，如年龄、专业等，更重要的是责任要分开。

第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应，“顺我者昌、逆我者亡”，压制意见，因人废言等，就像中国人讲的最有意思的故事——和尚挑水。

第五，要充分地让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，尽可能地发散。进行脑力激荡，每一个人都要大声地表达，尽量说服别人，而不是命令别人。为什么我们需要你大声地说话，因为群体的答案永远都跟讲话声音特别大的人的认识靠近。所以在做群体决策的时候，一定要大声讲话，一定要发挥自己的作用，否则这个群体决策就会被某些人利用。你不去强调，你不去努力的话，他会利用你。

第六，不要在意流程而要在意责任。我最担心的也是这一点，很多时候我们在意了流程，一个一个地签字，但是没有很认真地履行责任，往往后面签字的人，都认为前面签字的人已经承担了责任，所以他只需要判断之前的人是否签字，他就签字。但就是这样，导致这样一个非常可怕的结果，公司的决定往往是最基层的人所做的判断。举个例子：一个前线员工因为竞争加剧，决定申请在市场投放资源。这个申请递交给区域经理，区域经理同意；再递交到营销副总，营销副总看到区域经理同意，他也同意；再到总经理处，总经理看到营销副总同意，他也觉得应该同意，结果这个市场投放资源的决定其实是一线业务员的选择。而后面的各层管理并未进行这个决策申请的讨论，只是走完流程。

什么是计划

计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。

计划是管理中最基础的职能，也是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言，计划只是一个纸面的文本，是年初上交的提案、年底总结的参照，而在管理过程中用计划管理职能工作的人并不多。

但是从我个人的角度来看，计划管理是我极其偏爱的管理职能，理由有三：

第一，计划管理是两种管理模式之一。因为无论我们学了多少管理的知识，也不管从分工上来说，管理可以细分到何种程度——战略、文化、组织、领导、控制等，从实际运用管理知识的角度看，管理只有两种基本的模式，一种是绩效管理，一种是计划管理。绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或部门，而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或部门。绩效管理有利于创新，而计划管理有利于成本控制。我们甚至可以简单地概括，美国企业绩效管理实践非常强，而日本企业计划管理实践非常强，美国企业和日本企业都是今天环境中最具竞争力的。

第二，计划管理是所有管理的基础。在企业管理活动中，最基础的活动是目标和资源，人和事，以及权力和责任之间的关系。但是人和事，以及权力和责任都是因为目标的存在而引发的，因此组织目标决定管理的所有活动的出现以及这些活动的价值。所谓计划管理其实就是解决目标与资源是否匹配的问题，计划管理也因此成为所有管理活动的基础。没有计划管理，组织管理、流程管理等都会成为空话。

第三，计划管理可以解决企业健康成长的问题。这一点是我偏爱计划管理的主要原因。企业跟人一样是有机体，所以在它的成长过程中，也有着无法克服的三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。这三对永远克服不了的矛盾，推动着企业的生命力，使得企业可以循环往复，以至无穷。如何协调好这三对矛盾，就是管理者所要面对的挑战：如何兼顾长期和短期，如果既要变化又要稳定，如何解决效率和效益之间的平衡。只有计划管理这个职能才可以解决这个问题，我会在下面的内容里讲述。

计划管理的的确确是管理的方法、管理的模式，必须掌握。管理者不会计划管理，就无法展开管理的活动。管理是依靠计划管理来展开的，人生也是一样，我们的人生怎么样，也要看你怎么规划，如何计划管理自己的人生时间是最重要的。

计划管理的定义可以确定如下：广义的计划是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划则是指制订计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。通常我们这样描述：计划就是5W1H——做什么（What to do it）？为什么做（Why to do it）？何时做（When to do it）？何地（Where to do it）？谁去做（Who to do it）？怎么做（How to do it）？