尽管所有的群体并非遵循完全相同的发展模式，但通常情况下群体的发展会经历五个典型的阶段。

形成阶段（formingstage）

在这一阶段，成员刚进入群体，对群体的目标、结构、从属关系尚不明确。成员对相互了解非常感兴趣，试探着哪些行为是可以被群体接受的。一旦成员真正感到自己是群体中的一员时，形成阶段就结束了。

震荡阶段（stormingstage）

在这个阶段，成员之间的感情、压力和冲突剧烈，因此被称为震荡阶段。成员虽然接受了群体的存在，却抵制群体对个体所施加的控制。并且在由谁控制群体的问题上发生冲突。这一阶段结束时，群体内部出现了比较确定的领导阶层，群体成员在发展方向上达成了共识。

规范阶段（normingstage）

进入规范阶段，冲突混乱开始让位于各种力量的初步平衡。群体从真正意义上开始整合在一起，成员之间的密切关系逐渐发展起来了，开始协调一致地为了共同目标而努力。群体表现出内聚力，成员对群体有着强烈的认同感和归属感。当群体结构趋于稳定，成员对群体规范达成共识时，规范阶段就结束了。

执行阶段（performingstage）

这一阶段也被称为完全整合阶阶段，因为成熟、有组织、职能良好的群体已经形成了。群体的关注点从相互认识和了解进入到完成当前的工作任务上。这时候的群体可以完成复杂的任务，迅速地适应外界的变化与挑战，创造性地解决内部的纷争。

解体阶段（adjourningstage）

对于一些长期存在的群体而言，执行阶段就是最后一个发展阶段。但是对于目前组织中的许多临时性群体（如临时委员会、项目组），当它们的任务已经完成，目标已经达到时，就进入了解体阶段。一旦成员意识到他们的关系即将结束，就会把注意力从任务转向社会情感。

需要注意的是，这个五阶段发展模型只是一个标准化的模式，并不是所有的群体都会精确地遵循这个模式发展。事实上恰恰相反，一个真实的群体总是处于不断变化中，有时可能几个阶段同时并存，有时可能跳跃过某个阶段，有时甚至可能退化到以前的阶段。至于群体的绩效，人们往往认为，处于执行阶段的群体的绩效应该是最高的。虽然这种假设在大多数情况下是成立的，但也有例外的情况。例如，在某些情境下存在高冲突的群体反而比那些高度整合的群体更有利于高创造性和复杂问题的解决。

群体效率的基础

要使群体保持高效率，管理者必须了解群体运作的方式。所示，群体是一个开放的系统，它通过不断地与外界环境交互作用，将输入转变为输出。这里的“输出”指的是群体的工作效率。衡量群体效率的高低主要有三个标准，即组织目标的实现、成员的满意度和群体的生存力。若想使这些输出变量达到最高，就应尽可能地优化输入变量，使群体互动过程中的损失降到最小，收获达到最大。

影响群体效率的变量

影响群体效率的关键输入变量包括三大类。第一类是群体的外部环境条件，第二类是群体成员的特征，第三类变量与群体的结构有关。

群体的外部环境条件

作为组织这个大系统中的一个子系统，群体的效率自然会依赖于组织的环境条件，受到组织的整体战略、领导、奖励体制、沟通系统、组织结构、组织文化、规章制度、支持资源，以及工作环境空间布局等多种因素的影响。例如，有效的工作群体需要从组织那里得到一些必要的支持，诸如及时的信息、合适的设备、充足的人力和财力资源，以及行政支持等。另外，如果奖励体制仅局限于个人层面，而没有上升到群体整体目标实现的层面上，群体的效率就会受到影响。而群体成员的报酬建立在群体的工作绩效基础之上时，他们将会更卖力地工作，但是这并不意味着群体中的每位成员都应该得到完全相同数量的报酬。事实上只有当个人的报酬同时由个人与群体的工作绩效决定时，群体的效率才会更高。

群体成员的特征

（1）人格特征

成员的人格特征不仅影响个体的行为，而且对群体的行为也产生显著的影响。有研究者（Barry，Stewart，1997）发现，在大五人格模型中，外倾的成员越多，团队就越难集中精力于团队任务；两者还存在非线性的 U型关系，具体而言，外倾成员所占比例中等的团队，其任务专注程度不如低比例或高比例的团队。外倾性特质与团队绩效的关系呈倒U型，即外倾成员所占比例中等的团队，其团队绩效高于低比例或高比例的团队。Lim（2003）则发现，情绪稳定性和经验开放性对群体绩效有显著的影响。消极的情绪稳定性水平高的群体，导致群体冲突水平上升，一个成员对另一成员看似无害的行为或评论可能导致一连串的负面情绪反应。拥有较多开放性个体的群体创造力更强，能产生不同的看法与问题解决方案，从而提升团队绩效。开放性高的成员有较高的行动力，这将有助于群体成员的互动，促进彼此的沟通与合作。同时因为个体具有更开放的心态，愿意采纳他人的提议，关系冲突也将减少。

（2）知识、技能和能力

成员还必须具备完成群体目标所必须具备的知识、技能和能力。一个高效的群体通常需要具有三种不同类型能力的成员：技术能力，即具有从事某一职务或工作的专业知识和技术专长，能熟练运用专门的方法和程序去完成特定的任务；人事能力，即在工作群体中与人共事的能力，包括高度的自知之明、善于倾听和理解他人、善于解决人际冲突、擅长沟通和反馈等；概念能力，即发现、分析、诊断和解决复杂问题的能力，捕捉机遇和判断决策的能力。如果一个群体不具备以上三类成员，或者三类成员比例搭配不合理，就可能降低群体的效率。

一般而言，高能力的群体会比低能力的群体更好地完成任务，但也有例外情况。比如，当工作任务非常简单时，高能力的群体容易变得厌烦，把注意力转向更有挑战性、更刺激的活动，而低能力的群体则会专心于任务，其工作绩效反而更高。可见群体成员的能力与任务的匹配非常重要。

群体的结构

不仅群体成员个人层面的特征会直接影响群体效率，群体层面的特征也是影响群体输出的重要变量，包括群体的规模、成员的多样性、群体内聚力（本章将详细论述，此处不赘述）、群体规范、角色等。

（1）群体的规模

在组建一个新群体时首先会遇到的一个问题就是：理想的群体成员数量应该是多少？因为已经有不少研究显示，群体的规模的确会影响群体的效率。例如，在一项实验研究中（刘树林，席酉民，2002），研究者采用口头面对面形式的头脑风暴法，让被试完成一项“改进某厂外购玻壳进厂入库搬运路线”的群体决策任务。结果发现群体产出方案的数量会随着群体人数增大呈中间高两头低的“n”形曲线变化，而人均方案数量则随群体人数的增大而减少。其实不仅是这种产生想法的工作任务绩效会受到群体规模的影响，行动类的工作任务（如使用机器制造某种产品）也是如此。当群体规模超过一定的数量时，群体惰化就会不可避免，成员之间的沟通和互动会减少，满意度也会随之下降。

理想的群体规模的上限与下限究竟应该是多少呢？虽然有学者认为，致力于解决问题的群体人数最好在5～7人之间。因为少于5人时成员太少，责任不能充分分担；超过7人则成员会感到思想交流变得困难，决策时比较浪费时间。而且大型群体易受激进成员的控制，易分割成小群体。但是迄今为止还没有发现一条适用于所有情境的固定原则。换句话说，群体的最佳人数或者说群体的上限和下限是变化的，它会因工作任务的性质、难易程度、机械化程度以及成员的熟练水平等因素的不同而不同。例如，如果工作任务是搜寻和发现更多的信息，而不是所有人达成一个共同的意见，那么规模较大的群体会更有效率，而较小规模的群体在利用这些信息从事生产方面的任务时效果会更好；完成简单的任务时，小群体要比大群体速度更快，个体在小群体中表现更好。但是解决复杂和困难的任务时，大群体总是比小群体表现得更好。

（2）成员的多样性

群体结构的另一个重要维度是成员的多样性。同质性的群体是指成员拥有共同的人口统计学特征（如性别、年龄）、专业技术知识、经验、性格和价值观等。异质性的群体则由不同个性和背景的成员构成。有些多样性是表层的，明显可见的，如性别、年龄、种族。有些多样性则是深层的，如个性、态度和价值观的不同，这种多样性需要成员相互了解以后才会变得明显。

群体究竟应采用同质结构还是异质结构要取决于工作的任务和性质。在同质性群体里，成员特点非常相似，一般来说冲突更少，人际关系更好。因此在完成需要高度合作和协调、快速完成的任务中（例如紧急事件响应小组），它会比较有效。与此同时，群体完成复杂任务的能力也会因成员在技能、知识和经验上的相似而受到制约，所以同质性群体只适合于比较简单，不需要太多复杂知识和技能的任务，如会计小组编制职工工资表的工作。

在异质性群体中，由于成员在知识经验、文化背景、能力结构、个性特征等方面存在许多差异，在解决问题时就会有很多不同的观点，在定义问题、分享信息、解决人际冲突方面也会遇到很多困难。因而它比较适合复杂和需要有创造力的工作任务。当决策太快可能导致不利后果时，使用异质性群体的效果也会更好。

由上述分析可见，一般而言，工作组织中的基层群体应为同质结构，而领导班子群体宜采用异质结构。

（3）群体规范

每个群体都会建立自己的规范，即群体成员所共同接受和遵守的行为准则。有些群体规范是正式的，是由组织明文规定的。例如，某公司的制度规定员工上班的时间为上午九点至下午五点。还有些规范则是非正式的，它是通过群体成员之间模仿、暗示、顺从等相互影响，而形成的约定俗成的行为标准。例如，在霍桑实验的群体实验中，接线圈小组的工人们会默契地控制彼此的产量，使每天的生产记录基本保持在同一水平。

美国社会心理学家谢里夫（Muzafer Scherif）曾在1935年进行过一项经典实验。实验让被试坐在一间完全黑暗的屋子里，实验者在距被试15英尺远的地方出示一个光点。随着光点的明灭，完全不动的光点看起来好像在移动。这是一种被称为“自运动现象”或“似动现象”的视错觉。被试的任务是估计光点移动的距离，在单独估计时，被试的个体差异很大，从几英寸到数十英寸。但是如果将个人组成为两人或三人小组，在同一个房间里观察，但每个人还是报告自己的估计，他们很快发生相互影响，并最终聚至同一距离。

是一个三人小组4天中单独估计与三人一起估计时的距离变化情况。从第二天开始，原有的个人差异逐渐缩小，并最终于第四天会聚于同一距离。也就是说，群体形成了规范，并替代了各自的反应模型，在实验的第二阶段，把这些人重新分开，重新单独作光点移动距离估计，他们并没有恢复原先建立的个人反应模式，也没有形成新的反应模式，而是保持已形成的群体规范。

这个实验说明，群体规范会形成压力，无形中约束和控制着成员的行为。它规定了群体成员所为和所不为的范围，进而影响群体的效率。当然它的这种影响可能是消极的，也可能是积极的。例如，某员工喜欢在上班时间上网聊天、炒股和处理其他私人的事情，而且这种行为还得到群体规范的支持，其他员工认为上班时间偷偷懒也没什么。最终这种纵容员工上班偷懒的群体规范就可能对其他员工的工作动机、合作等产生负面的影响，导致群体的工作绩效和员工满意度的下降。

因此，管理者应注意有效预防消极规范的形成。在群体建立时就建立以组织目标和群体绩效为导向的积极规范，或选择那些给群体带来积极规范的成员。如组织想强调劳动纪律，就应该选择总是严格遵守上下班时间的员工作为群体的成员。有时与员工积极地沟通，也许能减弱消极规范带来的影响，如批评浪费公物的行为。但是当消极的规范过于根深蒂固时，最好的解决方法就是解散群体，取而代之有较好规范的成员。

（4）角色

角色（role）是指人们对处于某个社会地位的个体所期望的一套行为模式。每个群体都有各种帮助群体生存并达到目标的角色，例如组织者、联络者、建议者、评估者、控制者、生产者，等等。这些角色大致可以分为两类：一类是任务角色，这类角色主要用他们的时间和精力来帮助群体达到目标；另一类属于保持角色，承担这类角色的人会支持群体成员的感情需要，并帮助群体建立积极的关系。当群体中大多数人承担保持角色时，这个群体的主要兴趣就是使大家高兴，成员不愿意批评他人或与他人产生分歧，或强迫他人接受自己的意见。在这种群体中成员的满意度会很高，但是群体的工作绩效会比较低，群体的目标较难实现。如果群体主要由任务角色构成，那么群体就会倾向于关注任务的完成。这种群体在短期内会是有效的，但由于它忽视成员的社会情感需要，因而不可能长期令成员满意。一个群体要长期获得成功，其结构必须使它既能完成任务同时又保持成员的高满意度，因此群体中应该既有成员承担任务角色，也有成员承担保持角色，或者有的成员擅长承担双重角色。

每个群体成员也在同时扮演着多种不同的角色，例如，一个销售部门的经理李文在工作中既是公司的员工、下属，又是上司，工作之余他还需要扮演更多的角色：儿子、丈夫、父亲、协会会员、志愿者等。李文认为：“总经理从不给我任何指导意见，下属也没给予我反馈建议，我不知道工作应该如何开展。”心理学将他所经历的这种困惑称为角色模糊（role ambiguity），即个体对他所承担的角色认识不清。李文非常努力地工作，但是由于不懂得合理地授权，他的工作表现总不能令上司、下属和他自己满意。也就是说，他所承担的角色远远超出了他个人的能力，这种现象被称为角色过载（role overload）。李文所扮演的多种角色之间有些是相容的，有些则是相互冲突的。例如，公司希望派他去负责另一个地区的销售工作，但是他的妻子和女儿希望有更多的家人相处时间，这时家庭成员和公司员工两种角色之间就发生了冲突，这种由于个体所承担的角色之间的期望值不一致而产生的冲突就是角色冲突（role conflict）。无论是角色模糊、角色过载，还是角色冲突，都会对群体成员的工作绩效和工作满意度产生消极的影响。因此，一个有效的群体，除了要实现任务角色和保持角色的平衡外，还必须帮助群体成员明确他所承担的角色，并保持各种角色之间的平衡。