联通力指的是凝聚众人、组织和体系，以一致和同步的方式一起工作的能力。除了前面提到的发展元领导力的一系列思维工具以外，还有一种内生的品质——根植于人性——可以激发并培养联通力。

描述了群体性的元领导力。面对未知的风险和迫在眉睫的紧急情况，波士顿马拉松爆炸案应急处置的领导者构建了一个互联网络，将政府机构、社区和个人联系在一起。这一网络提供了应急保护信息和资助。人际网络的抗冲击性让这座城市有了必要的恢复力。虽然当时已经有了正式的协议、制度和实操规定来告知如何开展合作，但人们面临的是复杂的跨司法管辖区域的危机状态，考验了现存规范和应急团队的想象力。然而，波士顿应急团队表现出来的团结一致，超过了只靠单纯建立形式上的应对关系达到的效果。即便在没有发生危机的日常情况下，你也可以将这种群体领导力作为联通力的一部分。

与本能的反应一样，人类本能的行为是由人体的神经元连接激发的。这些先天刺激因素和后天习得行为共同塑造了人与人之间的关系。家庭教养方式、家族和社群中的族亲关系是人类本性中所固有的。习得的行为是关于“如何做”的。比如一个婴儿在机舱内哭，大多数人会无视噪声，或者默默忍受——人们已经学会在社交环境中做出适当的反应。相比之下，家长则心慌意乱，本能地选择去喂养和安抚婴儿。

联通力是一种本能。我们很自然地让别人参与到解决问题、寻求机会乃至构建解决方案的过程中来。尽管存在文化差异，但从根本上说，人是社会性的动物。人的社会性冲动推动着联通力的发展。想一想，在温馨的家庭聚会中，在有信仰的组织中，在和谐的音乐团体中，在夺冠的运动队中，在高水平的工作团体中，在关系密切的社区中，那种真正彼此相连、充满关爱的景象。伊拉娜•莱尔曼在一本论述社会正义的书中，描述了这种联通力。

人类也会发生纷争。将上面每个例子反过来看，你将看到人类好勇斗狠的一面。为求生存，一个群体联合起来击败威胁他们的另一个群体。大脑会本能地计算风险和收益，还会决定与谁合作，与谁战斗。大脑甚至会本能地区分敌人和朋友。生存取决于对个人和集体、先天和后天、合作/竞争利害的计算。

自我们第一次提出群体领导力的五个原则以来，我们已将它们传授给不同的受众，并观察企业、专业团体和社区在应对危机和日常运营中的应用情况。你可以调整这些原则，以便适应自己所处的具体领导环境。群体领导力在组织内部和组织外部都存在很多变量。这些原则中最具挑战性的形式是，领导你所在机构之外或你的权力管辖范围之外的人。

如何将群体领导力实践的五个原则应用到日常情境和危机情境中呢？我们将在下文详细介绍每个原则的应用场景。

一致行动

每一个团队都有一个共同的目标。作为一名元领导者，你精心准备的讲话能将团队的追随者凝聚到共同的任务中来。讲话可以表达愿景，可以设立鼓舞人心的目标，或可以提供解决复杂问题的方法：你的讲话是将人们凝聚在一起的黏合剂。尽管只是简短的几句话，但它们表达的信息必须意味深长，并能激励那些你希望能将其收入麾下的人。

你身体力行地团结众人。人们会信任你，加入你的事业、目标或组织。里奇•塞里诺告诉北达科他州人：“你们拯救了生命。你们改变了一切。所以，谢谢你们。”此番话表达了感谢，这就为双方相互尊重打开了大门，这种尊重化解了敌对情绪，促进了团结。

不论是社会使命、商业目标，还是追求胜利，或是出于信仰，围绕这些因素都能实现同心协力。衡量讲话的标准在于说这些话的目的。人们关心你会把他们领向何方吗？他们相信这些的确能够实现，并且你能带领他们实现吗？这个目标值得他们花费时间和精力吗？共同目标越一致，讲话的吸引力越大，其他人就越能专心地为此拼搏努力。伊桑•佐恩通过他的草根足球组织，为非洲的艾滋病预防工作建立了统一战线。记住，底线就是：人们会追随你吗？

慷慨的精神和行为

如何对集体的努力做出相应的承诺？如果人们和你站在同一条战线上，他们需要贡献自己的时间、精力、金钱、资源、智慧和声誉——这些都是实现你渴望的目标的必要因素。

与地图-差距-给予-获取轨迹图一致，元领导者希望追随者能够首先对预期回报提出要求。回报可能是无形的，这包括共同参与项目的喜悦，也包括做出改变后的满足感，或者团体中的同事情谊。回报也可能是有形的，包括金钱、机遇、资源、认可，或者对他们自身努力的回报——你用自己的时间和努力换取了他们的努力。

因此，对于你从团队中“得到”的一切，你也应给出“回馈”。人们喜欢参与解决问题，会为集体成就感到自豪。你要在你的评论、行为和认可中表达你对他们的欣赏。

元领导者会通过团结各类成员来改变现状。“9•11”事件之后，詹姆斯•邓恩召集一群人克服困难，重建奥尼尔公司。企业需要这种慷慨大方的精神来开展业务。邓恩对如此多的人表现出了慷慨，并鼓励其他人慷慨宽容地支持他和他的事业。他还带领同事加入对抗本•拉登的战斗中，一起为幸存者及其家属以及更美好的未来而战。他给了很多人属于自己的“元力”时刻。

做好本分，互助互利

大型综合性企业会依据工作、专业知识和职责的不同，划分不同的职能层级：不同的部门、不同的办公室、不同的专业类型。每个人各司其职，负责生产流水线上的一部分。这种工作附加的额外福利是年终分红，受到他人赏识，获得晋升机会。

竞争力强的人才或业务优秀的团队，经常扩大自身的职责范围。比如一些临床医生提出，他们可以去做其他专业领域的事情，就像按照惯例本应由医生所做的工作最后由护士去做了一样。工作领域发生变化之后，紧接着常常会出现收入、威望和控制权方面的冲突。为了捍卫他们的专属领域，医生们声明自己具备促进病患康复的“真正”能力，也“真正”关心病患健康。当信息、知识和专业技能被封锁、资源被垄断时，人与人之间的沟通和交流则呈现出对抗性。看待事情的态度就变成了“非胜即败”。

元领导者克服了这种固守自己领地的本能，指明彼此通过合作可能获得的利益。向下领导时，你要尽力让你的下属获得成功。向上领导亦是如此：你精心建立相关领域的专业网络，让他们在各自独特的工作任务或职责范围内也能互相帮助，使双方都获得成功。在上述医疗领域的例子中，问题应该是我们如何才能吸引更多的病患和资金。我们努力工作，开展宣传并且作为“卓越中心”通力合作，以达到最好和最有效的临床效果。

“卓越中心”这种模式详细描绘了群体成员如何担负起个人和团队任务——这种模式能激发成员们进行必要的付出，以完成共同的任务。

作为元领导者，你应该突出集体成功所能带来的更为宏观的利益，并强调获得成功所需要的协作与合作。密切关注每个人的付出，确保每个人有专属的工作职责，不侵犯他人的工作领地。尽量确保人人满意。如果有人感到沮丧而退出，你的努力可能就付诸东流了。你需要强调为了共同的利益，团队应适当分享已知的信息、已取得的进展和已获得的资源。在正式的情况下，这样的资源共享需要签订知识产权协议，形成保密条款和合同协议。这都是建立一个巨大的付出与回馈网络的一部分。将团队使命拔高：成为“卓越中心”的“荣誉会员”是令人振奋的。

当你身处困境时，这些原则显得尤为重要。迪克斯堡军事基地的巴里•多恩在面临重大伤亡事故时，运用了地图-差距-给予-获取轨迹图。地图：已知面临的情况和所需的东西。差距：“我没有足够的医疗物资。”知道差距后接着获取医疗物资、血源、临床医师、后勤人员。给予：你是救死扶伤的一分子。获取：人们得以存活。任务完成。据此，巴里成功地从管辖范围之外的组织那里获得支援，即刻组织起一个像样的医疗团队来看护伤员。

在观察领导者们践行“坚持自己的道路并帮助别人获得成功”的原则时，我们发现，无论是个人还是集体——网络中的领导者、机构和成员都在付出不懈的努力。他们在做好自己的工作的同时，也深知其他领导者和团队在付出同样的努力。每人都不干涉其他人的工作。他们知道各自的职责范围不同，但愿意互相帮助以取得成功。

在诸如政治运动、社会运动或组织变革等复杂的大型活动中，有许多工作要做，有许多事务要协调。领导者共同运作，让一个复杂系统的齿轮咬合起来，这比任何一个团队或组织单凭自己能够完成的事情都要多。