在向人们提问时，大多数管理者一般都有自己的风格。这是他们做事的默认模式，是一种习惯。如果管理者经常选择使用一种风格，那么人们就会变得依赖于他的这种风格。这种做法可以为沟通起到正向的作用，但同时，一成不变的风格作为一种习惯性提问持续下来，对于管理者来说，可能也会产生问题。

习惯性风格可能会妨碍管理者得到新的看法，也不利于他们在新环境中作出反应。例如，管理者如果喜欢摆出中立的姿态，那么其他人也可能受其影响，倾向于中立。这本身说不上是好事还是坏事，但是，大家都会有意无意地以他们成功的上司作为榜样，因为这些上司都是通过利用这种风格而不断晋升、迈向高位的。设想一下，如果一个公司满是中立的管理者，那么，他们如何去下决定、如何去做事情呢？

我曾见过一组管理层的人玩一个叫作“猴”的职场游戏。这些人从不对他们职责之外的任何问题发表意见，更不会去承担无谓的责任。而老总提出的关于公司的问题，或对这些问题作答的答案，则被他们戏称为“猴”。

他们会围坐在会议桌旁，将这只“猴”推到别人身上，不愿意自己接管。其中一个成员竟然还会绕桌扮演猴子跳舞，像个木偶一样，发出咯咯的叫声，如果“猴”真的确定是由某人承担，他还会发出巨大的笑声。太多时候，这只“猴”最终都无人承担，它留在那里，等待着，最终长成一只问题“大猩猩”。

这个团队的领导人的风格简直是百分之百的中立。他从不将喜怒放在脸上，在讨论会中，也没人见过他过分偏袒某一方，不管其中一方多么有说服力。他保持着中立，从不轻易表现自己的想法。于是，他的管理团队也学习了他的这种风格，学会玩那个“猴”的游戏。

在他的两年任期之后，公司开始有很多问题迟迟得不到解决。底层的员工经常要在管理团队门前排长队，提交方案、建议以及项目计划，请求他们能够给予考虑。大家都认为那位领导人迟早会进入公司核心管理层，所以他的风格也被越来越多的人学习（这对企业发展不利）。“猴”的游戏一直在进行着，直到有一天，那位领导人拿到了竞争对手那里的一个职位，离开了公司。我只能推测在新公司里，他也许还在继续做着管理者中的中立方吧。

中立，当然只是一种管理实践和提出问题时的风格。下表中所列出的，是一个同管理风格相对的提问风格的整体描述。一位中立的提问者一定也是一位中立的管理者，就像喜欢引发争论的风格，可以应用在提问上，也可以同时用在管理工作的其他方面一样。我列出此表的目的，是希望每个管理者能够选择最让他感到自在的风格，如果环境适合，你也完全可以采用另外的某种或者某些风格。

你的实际提问风格可能会是包含上表中列出的几个标签的组合风格。如果你想得到最符合要求的答案，你必须得同作答者建立起和谐一致的对话关系。每个不同类型的风格都会帮助双方形成不同的关系。即使是威摄者，在某种情境下也能促成双方顺畅的交流，不过使用比较极端的风格，建立和谐的关系用时肯定会长一些。这里特别强调一种有相对消极影响的风格，需要在实践中加以注意，那就是魔术师风格。

将动机隐匿于内心，会扼杀信任。如果问题中表露出一种不可告人的目的，或者从某方面显现出虚伪，管理者提问赖以存在的信任基础就会被淡化。魔术师风格的提问者会像从帽子里掏出兔子来一样掏出问题，给他的观众带来“惊喜”。如果你真的要用这种风格提问，那要非常小心，要有节制地运用这种风格，因为它很有可能招致反感。曾有一位科技主管，每天早上都会给不同的实验室技术员购买咖啡，这样一来，他就可以找机会收集一些需要的情报和想法，在第二天针对其他技术员的实验进行挑战和质疑。没有人会欣赏这种伎俩。

魔术师似的提问风格，让回答者变得谨慎，让你的所有提问技能都丧失了效用。如果经常这么做，你就只能剩下通过自己的头衔和级别去强求答案了。

为保持提问的良好效果，所有的提问风格都需要遵守下面的原则：

1.表达出想要聆听答案的真诚；

2.沟通过程中始终保持兴趣，主动显示你的风格；

3.运用耐心——即使是质问者风格的人，如果有耐心，也可以得到很多问题背后的东西；

4.表现出正直的一面。

34.来自领导的问题更重要吗

你在组织内部扮演何种角色？你正在承担何种责任？这些问题的答案会影响到你所提出的问题的分量，进而影响你得到的答案的分量。

任何企业高层管理者提出的问题都会很自然地被赋予更高的分量。组织中存在的基本逻辑是这样的：领导一定认为这个很重要，因为他问了这个问题。不过这种逻辑常常会白白地浪费钱、浪费时间，在找出答案之外，没准又会出现更多问题。看看以下这个案例吧。下面的对话发生在市场经理和她的手下——一位经验丰富的产品经理之间。

一位副总从一本杂志上撕下了一则广告，在纸的角落写了一个问题之后，把它交给了市场经理看。

市场经理：你看见副总留的那张纸了吗？

产品经理：看见了。他问我们知不知道，一种吸尘器的名字跟咱们的新产品重名了。

市场经理：你打算怎么做？

产品经理：我在他留的那个问题下面写了答案。你没看到吗？

市场经理：只有一个词？你疯了吗？

产品经理：您看看他的问题。他在跟咱们新产品重名的那种吸尘器旁边写的是“这样有问题吗”，我就回答他说“没有”啊。

市场经理：只说个“没有”，就这么两个字是不行的啊。他需要更多的调查。

产品经理：为什么？他只不过是在那本赠阅的杂志的一角写了个问题啊？

市场经理：这没什么关系。

产品经理：你说得对，没什么关系。所以我也给他一个简短的回答啊。

市场经理：我们需要给他做个详尽的研究。

产品经理：你想想，没人会把吸尘器和拖拉机搞混的。

市场经理：但是我们得确保万无一失，不是吗？

产品经理：是。可是我已经请教过每个人了，从律师那里收到了一个法律层面的意见，甚至还找了吸尘器业内的人问了一下。最后结果是没有问题的。

市场经理：我们还是需要给他像样的解释。

产品经理：我现在有点忙。我觉得不应该这样小题大做。

市场经理：我觉得这还不够。我要去找法务部门核对，然后赶紧写一个调查报告。

副总只是想就问题确认一下，图个安心。然而三个星期以后，几千元投进了一项小型研究中，同时开了几次浪费精力的会。这位市场经理与其说在给问题找答案，不如说在为高高在上的上司找答案。她反应过度了吗？是的。

用最简单的答案作答，其实是对副总想确认的那个问题的最佳回应方式。如果副总真的想要一个详尽的答案，那么他会选择截然不同的沟通方式来提问的。

另外，问题的重要性同一个人的职权等级也是相互关联的，二者不能区别对待。所以，如果管理者想提问，就问那些重要的问题，根据你所期待的答案呈现方式，去选择提问的方法。

在上面的案例中，将简单的问句写在一张从杂志上撕下来的纸上，本身就是清楚的信号，表明副总“只想确认一下”。他对组织的成员下的结论也有信心——这种信任也成就了他现在的职位，毕竟没人可以仅凭单打独斗就能坐拥高位。

案例中那两个字的回答，恰恰是副总想要的，这是他从产品经理那里得到的答案。而他听说了市场经理所做的工作之后，反而觉得她可能并不是现在这个职位的最佳人选。

高等级人士有高特权，但问题没有。如果问题的重要程度清楚地呈现出来，那么答案的详尽程度应该同它相对应。