正如“时刻警觉是自由的代价”，要想防止误导也必须不断付出努力。上级必须清楚对下属管理者有何期望，下属则要知道自己应该对哪些结果负责。不付出特别的努力，上下级就不可能理解这一点，他们的想法也就无法相容，更不用说保持一致了。

每一个管理者，从“大老板”到基层主管，都需要明确的目标，否则必定陷入混乱。这些目标应该规定每一个管理单元应该做出什么样的绩效。它们还应该规定每一个管理者及其部门要完成哪些工作以便帮助其他部门实现目标。最后，它们还应该规定这名管理者能从其他部门那里得到哪些帮助以便实现这些目标。也就是说，从一开始就应当强调团队协作和团队成果。

这些目标始终应该来自企业的目标。哪怕是一线的主管，也应该要求他们以公司和运营部门的目标为依据来制定自己的目标。一家公司可能非常庞大，以至于一线主管与公司经营的整体结果之间相距甚远。尽管如此，这些人仍然必须关注公司的目标和需要，以所在部门对整个企业的贡献为依据来界定自己要取得的成果。

每一个管理者的目标都应该明确他在各个领域对实现公司目标需要做出哪些贡献。显然，并不是每一个管理者都要在每一个领域做出直接贡献。例如，营销对生产率的贡献就是间接的，并且难以界定。但是，如果某一个管理者所带领的部门并不需要对明显影响公司生存和繁荣的某一个领域做出贡献，那么应该把这个事实明确指出来，因为必须让这个管理者知道，企业的经营成果取决于在多个领域内的努力和结果及其平衡。这既是让每一个职能和专业充分发挥技艺水平的需要，也是防止不同职能和不同专业建立独立王国和相互嫉妒的需要。这还是避免过于强调某一个关键领域的需要。

对于参谋服务人员和高度专业化的群体，例如信息技术部门的人来说，这一点尤其重要。他们可能无法时刻把自己的工作与组织目标和组织经营成果直接联系起来，但是除非他们努力去做到这一点，否则他们的工作就有可能背离组织目标和组织经营成果。

为了取得短期和长期的平衡，各个层级和各个领域的所有管理者的目标都必须兼顾短期和长期。当然，所有目标始终应该包括有形的业务目标，也必须包括一些“无形的”目标，例如管理者开发、员工绩效和态度、社会责任，等等。否则，目标就是短视的，不切实际的。

靠突击进行管理

正常的管理要求均衡地强调不同目标，特别是要求管理高层这样做。只有这样，才能避免一种常见的弊病——通过危机和突击进行管理。

突击刚刚过去三个星期，事情就会恢复成老样子，对这一点大家都心知肚明。一场以降低成本为名的突击，唯一的结果是解雇了几个送信员和打字员，于是那些拿着六位数薪水的高管只好亲自打字，而且打得很糟糕。尽管如此，很多组织的管理当局并没有得出这个显而易见的结论——靠突击是办不成事情的。

除了没有效果之外，靠突击进行管理还会误导大家。它强调某一段时间的工作，对所有其他事务则不闻不问。一个对以危机进行管理这种方式多见不怪的人总结说：“我们花了四个星期搞全面降低成本，紧接着花四个星期搞人际关系。我们改善客户服务和礼貌的活动才刚刚开展一个月，存货水平又变回了老样子。我们甚至没有打算去做其他工作。高管们嘴里讲的、心里想的、当众宣扬的，全部都是上一周存货数字和这一周客户的投诉。至于我们的其他工作是怎样做的，他们根本就不关心。”

在一个靠突击进行管理的组织里，人们不是丢开自己的本职工作投身到目前的突击中去，就是默默地抵制这场突击以便完成本职工作。不管是哪一种情况，他们都对“狼来了”这一呼声充耳不闻。当真正的危机发生，大家确实必须放下手头的一切工作去奋力应对危机时，他们却又把危机当成是管理当局制造的又一场歇斯底里的突击。靠突击进行管理无疑体现了管理上的混乱，反映了管理当局既无能又不动脑子，特别是反映了这家公司不知道应该要求管理者做什么，因此也不知道如何去引导他们，于是就处处误导他们。

目标应该如何设定以及由谁设定

所有管理者的工作目标，都必须以他们对自己所属的上一级部门的成功所必须做出的贡献来界定。例如，直销经理的目标，应该以他们属下销售人员对整个销售部门所做的贡献来界定；项目工程师的目标，应该以属下工程师和技术人员对整个工程部门所做的贡献来界定；一个分公司总经理的目标，应该以该分公司对母公司目标所做的贡献来界定。

这些管理者的上级必须保留对这些目标的审批权，但这些目标的设定是管理者自己的责任，而且是首要责任。这还意味着每一个管理者都应该认真参加自己所属的上一级部门的目标设定。“让他们有一点参与感”不仅不够，而且是错误的。成为一名管理者就意味着承担责任。正是由于他的目标应该反映整个公司在目标方面的需要（而不仅仅是他的上司以及他本人的愿望），所以他必须赞同并且真正接受这些目标。管理者必须了解并且理解企业的最终目标、企业对自己有何期望及其原因，以及企业对自己的衡量标准是什么及其原因。每一个部门的所有管理者都必须统一思想。为此，唯一的办法是要求全体管理者都认真思考本部门的目标，并让他们积极认真地参与目标的设定。也只有下级管理者以这种方式参与其中，上级管理者才能清楚他们应该做出什么贡献，从而提出严格的要求。

这一点非常重要，因此我认识的一些最有成效的管理者还走得更远。他们要求自己的每一名下属每年写两次“管理者报告”。在这封写给上司的报告中，管理者首先要按自己的理解界定上级以及自己的工作目标，然后为自己定下绩效评估标准。然后，他们要列出为了实现这些目标必须做的事情、在自己部门内部存在的主要障碍，以及上级和公司可以帮助自己或者可能妨碍自己的事情。最后，他们还要就明年如何实现自己的目标提出建议。这份材料如果得到上司的批准，那么就会成为这名管理者开展工作的章程。

在我所见过的所有方法中，它是最能揭示下面这个事实的：哪怕是一个最优秀的管理者，他随意说出的一些未加思考的话，也有可能造成混乱和误导下属。有一家公司使用“管理者报告”已经十年之久，然而在上级收到的几乎每一份报告中，仍然会出现一些莫名其妙的目标和标准。每当他问“这是怎么一回事？”都会得到这样的回答：“你不记得了？这是去年春天你和我乘电梯下楼时讲的。”

这种信还能揭示上级和公司对这名管理者的要求是否存在矛盾。上级是否要求速度和质量兼得，而现实只允许任选其一？这时从公司的利益出发应该如何取舍？上级是否要求下属发挥主动性和判断力，可却要求他们在采取任何行动之前必须征得他的同意？上级是否要求下属提出意见和建议，可却从不采纳，甚至不予讨论？公司是不是要求由区区数人组成的工程师队伍在工厂一出现问题时就立即到场，同时又要求他们全力以赴完成新的设计？公司是不是要求管理者保持较高的绩效水准，却又不允许他们把绩效差的人调走？公司是不是创造了一些不利的条件，让人们说：“只要我的上司不知道我在干什么，我就能把事情干成？”

正如“管理者报告”所揭示的，在对管理者进行管理时必须付出特别的努力，不仅是为了确立共同的方向，而且是为了消除误导。相互理解是永远不可能通过“向下沟通”和空谈达成的——只有通过“向上沟通”才有可能达成。为此，上级必须愿意倾听，而且必须设计一个专门的工具，让下级管理者的意见真正得到听取。