做过360度评估的人都会知道一个不太常见的术语“自我观察的差距”（Self-observer Gap），即我们如何看自己和他人如何看我们之间的差异。当我们遇到“积极幻想”（Positive Illusions）的问题时，要减少这种差异会变得更难。我们会以最好的可能性来看我们自己，使得我们看不到他人是如何看我们的。

正如我们所看到的，雅各布拿到360度评估的反馈报告后，非常吃惊。最令他惊讶的是他的下属们对他的评价非常低，他们认为他的情商很低，没有奖惩措施，反馈也很少，团队建设能力很差，很少向下属授权。其中一个人说雅各布常常忽略同事们的感受；另一个人认为对于雅各布来说，接受批评是一件很难的事；还有一个人说雅各布在大发雷霆之后，又会突然说起笑话，就好像什么事都没有发生过一样，并没有意识到他的情绪变化造成了人心涣散。对于那些认为雅各布有努力过提升自己的信任度的人来说，雅各布觉得他的下属们认为他缺乏自控力这一点是很难接受的。

惊讶过后，雅各布承认这并不是他第一次收到这样的评价：几年前他的一些同事和下属就给过他相类似的批评。“我觉得我该改变我的方法，”他反思道，“但是直到上一次拿到360度评估反馈报告后，我才下定决心要真正开始改变。”在内心深处，他理性地分析了这些反馈，认为它们是大多数领导者都会面临的典型的问题：“有时为了宣布结果，你必须要很强硬，但是大家就不喜欢这样的你。你要学会接受，因为这是你工作的一部分。”当然，他的理解是有所偏差的。

我们所有人对自己和自己对他人的影响都会有一种积极的幻想。心理学家解释说这些幻想通常都是好的，它们会增加我们的自信心，让我们远离沮丧的负面情绪。我们常常会想我们知道的要比我们所表现出来的要多以及我们比现实生活中的自己要更好，就像小说里说的“沃贝贡湖”（Lake Wobegon），在那里“所有的女人都很强壮，所有的男人都很英俊，所有的小孩的智力都比平均水平要高”。例如，大学理事会对近百万所高校的毕业生的调查显示，这种“沃贝贡湖”效应从很早之前就有了：70%的人认为自己拥有超出平均水平的领导能力；而只有2%的人认为自己在平均水平之下。

在我们把“领导风格”（Leadership Style）这个术语用作表现不正常，如自大傲慢、专横跋扈、轻视他人以及无法控制自己的脾气的委婉语时，积极幻想成了一个很大的问题。大多数人大多数时候或是在大多数人面前都不是个怪人。我们把自己最好的一面展示在特定群体面前，而把坏的一面留给其他人。我们的致命缺点在很长一段时间内是没办法克制的，不仅仅因为我们要向上级汇报情况并获得一些积极的反馈，而且还因为不好的行为只是偶尔才发生。

正如心理学家罗伊•鲍麦斯特（Roy Baumeister）告诉我们的，我们无法意识到人类的本性就是，会记住最令我们心烦的事，伤我们最深的事以及我们做错的事。他把这种情况形容为“坏事情比好事情更具影响力”（Bad is stronger than good）效应。它解释了当我们花大力气去改变时，如果有时我们因为压力过大而做了一些不妥的行为后，为什么所有努力就会前功尽弃。人们对我们的看法会因为看到问题而产生偏见。没有人会有计划地记住好的或不好的行为，或是取中间的平均数——因为我们只会记住别人的不好，从而给那个人贴上相应的标签。

当我们认为自己的“自然风格”（Natural Styles）有问题的一面和我们最强的优势紧紧联系在一起时，积极幻想也会成为一个很大的问题。即使我们意识到了缺点在哪儿，还是认为它是促使我们取得成功的重要的一方面。这种反应是非常常见的，尤其是在360度评估中（在这个评估中，我们会从身边的人那里得到大量不好的反馈）。就像雅各布一样，很多人理性地分析这些评价后会说：“是这样的，但是我必须要这样做，而他们也能从中学到很多。”（或者会说“这就是作为一个领导者的难处”。）

就像我们对他人的评价会有偏见一样，我们也会对自己持有偏见。对于雅各布以及我们大多数人来说，坏事常常伴随好事发生。是的，他随时都有可能大发雷霆。但是在他看来，这是他每年都能获得好的业绩的一部分原因。业绩结果让他再一次觉得他的致命缺点是很有必要的和可以接受的，因为经验（到目前为止）证明了这是一种成功的方法，他不会害怕去承认它。但是他并没有意识到他的成功和这种行为是没有关系的。

解释这种现象的一个最好的例子就是玛格丽特•撒切尔，之前我们讨论过她有远见的领导方式。和她一起工作过的人知道如果有人像她一样忘了准备案例，她会非常不留情面，当众羞辱他。她是一个很差劲的听众，并且她认为妥协是一种懦弱的行为。当她成为众所周知的“铁娘子”时，她更加确信她想法的正确性以及通过强制的方式来完成工作的必要性。她可以让每个人都臣服在她坚定的信仰之下，她只有做得越来越好。最终，她的想法被证明是错的。

我常常试着去想象撒切尔是如何看待自己的以及她会拿到什么样的360度反馈报告。她在BBC访谈节目中随口说的一句话给了我一个好的想象空间：“在我退出政坛后，”她说，“我会去经商，我会叫它‘租一根刺’（Rent-a-spine）。”她那强硬和固执的做事方法给她带来了名誉，因此她相信这是做好事的唯一方法。就像雅各布一样，她告诉自己：“没有我的固执，那我们现在的情况是什么样呢？”即使在众叛亲离后她还是坚持这样的想法。

有建设性的批评能帮助我们重塑自我观念，但是不幸的是，大多数的负面评价都会被一些自卫性的回答而挡在门外（如见附加材料“自我评估：你的‘真实性’陷阱是什么？”）。正如麻省理工学院教授埃德•斯恩（Ed Schein）所说的，我们会忽略那些信息，认为它们是没有关系的，归咎于是别人或是这份工作所带来的负面影响，或者最常见的是，直接否认它们的正确性——除非我们是从让我们获得最大利益的人那里获得的反馈。这就是为什么维持一个能给我们一些自己不愿意听到的反馈的人际关系网络是非常重要的——这样的人际关系网络正是撒切尔非常欠缺的。

锋芒太露

巴黎化妆品公司欧莱雅的工作场所非常国际化，员工来自各个国家，在他们各自的国家遵循着不同的行为准则，因此它花很多努力来提升员工们对不同行为准则的敏感度。同时，欧莱雅还有着非常独特的企业文化。它认为激烈的讨论是创造性想法的来源。但是这对于来自中国的员工来说是一件难以完成的任务，因为他们从小就被教导“锋芒太露，必遭人妒”。当有这样文化背景的人和那些认为“无声无息，亦无所得”的人一起工作时，是很难成为领导者的。

在一个多元化的国际环境中工作时，找到一个真正有效的方法会变得更难。一个人怎样展现他的领导力，怎样推销自己的观点，怎样传达反馈信息，都将成为他自身特色性的东西。例如，我在INSEAD的同事艾琳•梅耶发现用来劝说别人的方法以及你认为很有劝服力的论点都会非常的独特，它们和你的文化、宗教和教育背景都有着密不可分的联系。作为一个领导者，展示真实的自己时，美国人最典型的做法是：讲一段你自己困难时期的故事以及你是如何克服困难的。但对于其他国家的领导者来说，这不仅仅是一个不自然的做法，还是美国人太过公开自己的隐私的表现，在商业关系中没有保持好最适距离的一个例子。附加材料“欧莱雅公司的文化与讨论中的对峙”给我们展示了不同文化背景的人们参与激烈讨论时的反应情况。

企业文化是一把双刃剑。当它很强的时候，它可以把人们凝聚在一起，达成一个“我们”的共识。但是一个太强的企业文化往往会隐含着一些准则：一个领导者看起来和听起来应该是什么样的，这些准则并不像领导人才库里那样多样化。对于欧莱雅的一些员工来说，他们本国文化告诉他们与别人直接对峙是一种不好的行为，虽然他们理解自己需要对别人的观点发出有力的挑战以及明白这样做的价值在哪儿，但还是觉得这样做违背了真实的自己。

尽管我们大多数人在接手国际任务或与国际团队一起工作后，对不同文化的敏感度会增强，但我们还是希望领导者们会带头这样做：对自己的想法有独断力，证明他们的想法是有价值的，提出一个清晰的论点，并带头去做。在英荷集团这样一家全球化公司里，一些具有高潜质的人并没有来自一个告诉他们成功需要你讲一口流利的英语，并且有着很强的表达能力（他们缺乏这些能力，这些能力是他们的劣势）的国家。这些表现可以提升自己在高层管理者面前的关注度（我们在的时候提到过），但是对于他们来说是一个巨大的压力。

你甚至不需要一个国际多元化的环境来告诉你应该怎么做。全世界的男人和女人们都有着不同的行为准则，而男人们的标准都会靠近如何成为一个领导者。因此，在工作中，女性面临着两难的处境：如果她们表现得像一个领导者，就会带有更多的男性化气质并且被认为进取心太强；而如果她们表现得太过于女人，她们的领导能力就不会得到承认，尤其当她们想要坐上更高的职位时。亚洲女性更是深受这个问题的困扰，她们要不就是被看成进取心太强，要不就是被认为不够格。一名亚洲女性告诉我说：“在亚洲，别人告诉我说我太过盛气凌人了；而在欧洲，他们告诉我说我表现得不够像个领导，我需要提升我的领导能力，要有自己的立场，学会表达自己的观点，态度要坚决……我觉得这样的要求太高，要这样的话，我都快要成为一个男人了，如此一来，做女人的意义又何在？我所认识的高层的女性领导和男人没什么两样。这对于我来说是一个挑战，我不适合那个样子，我没法按照那样的要求来改变自己。我的领导风格权威性不是很强。我该如何让自己看起来更有权威一些，看起来更像一个高级领导者？”

研究表明，你的成长与组织中地位高的人对你的认可有关，还与你的价值观和认知有关。当你在一个文化背景下所形成的认知与公司或是其他背景的认知不一样时，你的领导能力也许就不会得到认可——这是你领导身份成长的重要因素之一。如果得不到认可和支持，你就会变得越来越消沉，你的领导欲望也会随之减少。

这个普遍存在的真实性问题的解决方法并不明朗，因为适应环境并不是一个合适的解决方法。接下来我们会看到，找到正确的平衡点常常取决于你的榜样——一个既成功又与你有相似之处的人（可以是文化背景相似，也可以是领导风格相似）。