新内涵一：个体与组织是共生关系。这是一个需要重新理解个人与组织关系的时代，无论是对个体还是对组织，这种全新的界定，都会带来挑战和压力。个体不能忽视组织，并需要对组织目标给予承诺；组织不能忽略个体，不能够简单地要求个体服从组织，相反，为了让个体目标与组织目标保持一致，需要做出明确的界定和设计。

“我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”在任正非看来，组织的力量、众人的力量是力大无穷的。“也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大大发挥，成就了华为。”任正非认为华为有今日的成绩是“15万名员工，以及客户的宽容与牵引”，而他不过是“用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。”任正非重视组织的成就远远超过对自己的成就描述；他对于组织的认同已经不仅仅是使命感或是责任感，他没有将自己放在组织的顶部，他做的更多的是托起这个组织，并用组织的整体力量成就华为。

任正非对组织力量的深刻理解，与军队经历相关，在一支队伍中，个人能力突显各异的团队往往会负于个人能力平平但整体能力突显的团队。这一点，令任正非在处理利益的问题上有着宽广的心胸。一个是董事，一个是员工，在一致对外开拓时，大多数员工都是积极的，但在事关利益时，大多是员工会选择利益；那么对董事来说，如何产生组织的最大力量，让大多数员工选择华为利益就是最重要的核心。华为的核心竞争力来源于组织和个人的核心竞争力，任正非将华为人个人的核心能力与组织的核心能力聚合，形成强大的冲击力。这种冲击力被任正非称为“狼性”。

关于对组织力量的理解，任正非对华为人所赋予的公平原则、利益共享，甚至对华为下游供应商们，都会在危难时期承诺“绝不让利益共同体吃亏”，“我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。”[1]由此可见，华为的力量来源于组织整体，而绝非仅仅个人，这也是华为持续发展的动力所在，是任正非创造的组织整体的可持续力量。组织的力量在华为完全被释放出来，使得华为增长似乎并未受到外部的冲击，哪怕是2008年的金融危机，并没有影响到华为强劲的增长。华为依靠对行业的理解、对技术的理解，更重要的是对组织的理解，成就了华为辉煌的10年。[2]

组织必须外部导向

新内涵二：组织必须外部导向。在今天，组织的每个核心成员要始终关注组织生存的要素，要始终缺乏安全感，这种感觉让这个组织的主要成员和这个组织机体本身始终保持对外刺激的敏感性，保持一种常态下的警惕和临界状态。正是由于这种感觉和状态，这个组织因此始终具备着“活力”。

德鲁克先生也曾表达相同的观点，在他看来，让企业保持清醒的措施有两个：“放弃”和研究企业外部的情况。他说：“每隔3年，组织都应该针对每一个产品、服务、政策和销售渠道提出以下质疑：如果我们还没进入这个行业，我们现在还会进入这个行业吗？”[3]这种质疑，可以让组织清楚自己处在什么样的情形中。在德鲁克先生看来，没有系统化和有目的地放弃，组织就会疲于奔命。它就会把最好的资源浪费在它不应该再做的事情上。它也无法警觉到企业外部的变化，因为我们很少能够在自己的组织中察觉到根本性的变革。

对这个问题，硅谷为这10年的商业世界提供了太多的素材，从思科、谷歌、高通到惠普，还有硅谷之外的比如摩托罗拉、诺基亚这样的公司，让我们看到某个好产品在消失，也看到了大公司在衰落……这些大公司此消彼长之间的变化，一些大公司看似打法坚决，实则是自身前途未卜；从拼命去“抢”更多的，到再把这些抛弃掉，我们看到的都是一种“慌乱”，大公司的慌乱，因茫然而慌乱。买来仅仅一年的、象征着进入未来移动互联领域竞争的WebOS宣布停止研发，卖了49天的平板电脑打折甩卖，隐藏于其后的则是这个全球最大的PC制造商即将退出这个行业。现在惠普更专注于能够带来更多利润的企业级信息服务——这可能是一个好的结果，但战略上的摇摆不定，让我们只能看到“慌乱”的惠普。究其背后的原因，就是无法真正从外部理解变化，无法让自己转向外部驱动的组织管理中。

这时，我们会更加佩服10年前的IBM，创造了兼容机繁荣并打败了苹果的IBM，在一个好时机把PC业务卖给了联想。而现在这个行业中，营销起家的戴尔只有1/3的利润来自PC，余下的几家亚洲企业，它们与技术企业似乎已经没有太多关联了。可见，在缤纷的商业世界里，即使市场增大了，即使你是原来的领先者，都不意味着你能够持续，而唯有那些不断由外部驱动组织变化的企业，能够有目的地“放弃”的企业，才可以保持住与环境的互动。

要提前发现问题，管理者必须时时关注企业外部的变化，并能够有所警觉。我非常喜欢的一句话是：我很想请每一位企业管理者，问问自己，你有这样看到自己，看到目标实现吗？我也因此非常欣赏任正非的“华为没有成功，只有成长”的逻辑。在这样的领导者身上，总是可以看到，他们对于变化的敏感，他们对于成功的淡漠，他们会认为如果要实现目标，就要认真地重新思考经营之道，就要艰苦卓绝地工作，就要不断地挑战自己原有的假设，就要果断地采取措施，绝不拖延。