当一个人面临互不兼容的多个目标或者试图从事两种以上不相容的活动时，会形成内心心理冲突，这种冲突被称为个体内部冲突。个体内部冲突常常导致内部的紧张和挫折。社会心理学家勒温按照冲突中接近（approach）和回避（avoidance）两种倾向的不同组合，划分出个体内部冲突的不同类型：

（1）双趋型冲突（approach-approach conflict）：个体必须从两个以上都可能带来积极后果的备选方案中进行决策时产生的冲突。如“鱼我所欲，熊掌亦我所欲”式的冲突。

（2）双避型冲突（avoidance-avoidance conflict）：个体要从两个以上可能给自己带来消极后果的备选方案中进行决策时产生的冲突。这是一种“左右为难”、“进退维谷”式的冲突。例如，销售部门的员工因为没有完成相应的业绩要求，面临要么降职要么降薪的惩罚。

（3）趋避型冲突（approach-avoidance conflict）：当个体决定是否要去做一件既会带来积极后果又会带来消极后果的事情时，就会产生趋避型冲突。例如，某员工想报名参加业务培训班提高自己，又怕耽误时间影响正常工作。

（4）多重趋避冲突（multiple approach-avoidance conflict）：上述两种趋避型冲突有时会交织在一起，形成复杂的多重趋避冲突。例如，在选择就业单位时，一个大企业各方面福利比较丰厚，体制也比较完善，但相应的人才也较多，自我发展的空间可能较小。一个中小企业能够提供较多的尝试机会和施展空间，但相应的收入可能较少，也不太稳定。求职者面对多个像这样每个目标都有趋避两方面作用的情境时所产生的复杂的矛盾心理，就是多重趋避冲突。

人际冲突

两个或两个以上群体成员在交往时，由于工作或生活目标、风格和价值理念互不相同，就容易产生人际冲突。许多人际冲突往往是由于角色冲突、角色模糊、人格差异导致的。例如，生产经理的角色在于缩减消耗，而缩减消耗的一个方式是减少库存。而销售经理的角色是通过增加销售而增加收入。为确保销售，他希望公司能有充足的库存。因为这种角色的不相容性，生产经理和销售经理之间就产生了冲突。

群体内冲突

在群体内部由于各个群体成员对问题的认识不同，对群体目标、活动或程序的意见各异，从而出现群体内冲突。

群体间冲突

不同群体、职能部门或子公司，由于对工作任务、资源和信息等方面的不同处理方式，从而发生群体间的冲突。有时是同级之间的“水平式冲突”，有时则可能是跨越管理层次的“垂直式冲突”。

跨文化冲突

人们文化背景的显著不同会导致组织文化冲突。例如，个体文化鼓励竞争行为，而集体文化强调合作精神，当来自这两种不同文化背景下的员工一起工作时，跨文化冲突就在所难免。

冲突的过程

当我们说起冲突的时候，很快联想到的是消极抵制、仇视斗争、口角争辩、挑衅的身体攻击，或者其他表示反对意见的行动，但是这些可以观察到的外显冲突只是冲突的一小部分。所示，冲突是一个过程，包含五个阶段：冲突源是第一个阶段，这些潜在的对立与失调使群体或个体觉察到冲突的存在，体验到由冲突引发的情绪。冲突的认知与情感进而影响着冲突处理的行为意向的形成，并转化为外显的行为。冲突各方的互动行为和反应导致了最终的结果，即提高或阻碍了群体的工作绩效。图中由“外显行为”指回“冲突的认知与情感”的箭头表明了这样一个事实：冲突是一个循环的发展过程。冲突各方的行为及反应会改变或强化他们对彼此已有的认知和情感体验，进而使冲突升级或化解。

冲突源

冲突过程的第一阶段是冲突源，即可能产生冲突的前提条件。虽然这些条件并不必然导致冲突，但是它们是冲突产生的必要条件。冲突源可以概括为三大类，其中群体成员之间存在相互依赖性是冲突产生的客观基础，彼此之间的差异性是冲突产生的直接原因，而组织内在机制不完善是激发冲突的推动力。

（1）相互依赖性

毫不相干的群体成员之间不会产生冲突，只有相互依赖的成员才有可能产生冲突。我们可以把这种依赖性（）分为间接依赖和直接依赖。

间接依赖，又称共有性依赖，是最低层次的依赖，是指个体依赖于共同的资源或竞争性的目标。例如，公司欲选拔一位新的高级主管，那些有晋升需求的员工之间就可能由于这种间接依赖产生冲突，尽管他们可能并不在一个部门工作，或者工作并没有直接的联系。

直接依赖可分为单向依赖和双向依赖。当某个成员的成果成为另一个成员或群体的投入时，单向依赖（或顺序性依赖）就出现了。例如，会计部门需要销售部门提供迅速而准确的资料以便结账和决策。双向依赖（也称互惠性依赖）是最高层次的依赖，双向依赖的个体必须依靠对方的工作成果来继续工作，或者说工作成果在个体之间来回交换。成员之间彼此依赖的程度越高，产生冲突的可能性就越高。

（2）彼此差异性

冲突常常是由成员之间的差异引起的，主要的差异包括：①目标要求的差异。例如，营销部门希望最大化地满足顾客的需求，因此他们希望不断地开发新产品，产品尽量多元化和个性化，而生产部门的目标是提高生产效率，他们要求不断降低成本、提高产量，因此不希望生产线太长，不必要的设计变化最好不要，因为这样会导致生产成本太高。当这两个追求不同目标的职能部门在一起工作时，冲突就会接踵而来。②认识上的差异。由于学历、背景、经验、地位、角色、文化、态度、价值观等不同，人们对于同一事物会有不同的认识，从而引发冲突。③信息差异。包括由于信息来源渠道不同、信息传递过程中的偏差遗漏、处理信息的方式不同而导致的差异。

（3）机制不完善

组织内部管理机制不完善是激发冲突的动力。例如，信息沟通不畅；资源的稀缺性；专制型的领导风格；工作任务期限不合理或高度的时间压力；内部奖励制度不公；组织风气不佳，上层管理者之间存在激烈的冲突；组织体制或管理层次过于复杂；对任务分配和管理职责的界定过于模糊，这些都会增加冲突产生的潜在可能性。

冲突的认知与情感

（1）对冲突的认知

冲突必须被知觉到。冲突往往是由于一方感觉到另一方对自己构成威胁，才察觉到产生了冲突，因此是否存在冲突是一个知觉问题，如果人们没有意识到冲突，则认为冲突并不存在。只有察觉到冲突，冲突才会明朗化。

（2）对冲突的情感

仅仅察觉到知觉，而不带有情绪色彩，没有双方的情绪反应，也不会使冲突过程导向行动。只有在认识到冲突的基础上产生紧张、焦虑、挫折和敌对情绪，冲突过程才会进一步发展。情绪在冲突中起着重要作用，情绪的性质会进一步影响到人们处理冲突的意向。例如，消极的情绪——愤怒、敌意会导致攻击性的行为意向；积极情绪——心情舒畅、宽容大度则可能导致协作行为意向，企图化解冲突。