●你是不是常听到“效率”、“利益”、“价值”、“优势”、“焦点”、“差异”这样的词语，这些目标很重要，但它们缺乏唤醒人类心灵的能力。我们常常以利润最大化为中心，而驱动力3.0在不拒绝利润的同时，强调的是目的最大化：如果一个人感觉不到自己属于更伟大更长久的事物，他就无法过上真正出色的生活。寻找目的是我们的天性，我们在复兴属于我们的商业，重塑属于我们的世界……

人类天生就是目的找寻者，这是一项比他们自己更伟大、更长久的事业。但是一直以来，传统商业只把目的当做装饰：只要它没有阻挡重要事情的路，它就是完美的配件。但是现在情况变了，在驱动力3.0系统中，目的最大化与利润最大化并肩而战，成为人们的远大志向和行动指南。在组织内部，这种新型的“目的驱动”以三种方式显现：利用利润来达到目的的目标，不只是强调个人利益的誓词，以及允许人们用自己的方式达到目的的政策。驱动力3.0，这一目的最大化和利润最大化并举的新型系统，或许可以复兴属于我们的商业，重塑属于我们的世界！

大师在说

变老比年轻容易，因为选择要少得多，这真可奇妙。

斯坦利•库涅茨 美国桂冠诗人

一个人的生命价值，可以用他对处于逆境中的人的影响力来衡量。既然死亡对每个人来说都是一件确定的事，那么从出生到死亡这段时间内，一个人的生活质量就变得更为重要了。

比尔•史崔克兰 麦克阿瑟天才奖得主

我真的相信资本主义的新形式正在出现。更多股东、客户、员工和更广泛的社会群体希望他们的经营服务于更宏大的目的，而不只是提供产品而已。

马茨•利德豪森 麦当劳资深战略高管

如果一个人感觉不到自己从属于更伟大、更长久的事物，那他就没法过上真正精彩的生活。

米哈伊•希斯赞特米哈伊 积极心理学大师

从统计学家那里我们了解到，人口统计数据是确定的；从滚石乐队那里我们了解到，人不是总能得到自己想要的。但我们不知道，如果这两条无可辩驳的原则碰到一起，喝杯饮料，加深彼此的了解，这时会发生什么。

我们就要找到答案了。

2006年，婴儿潮中最年长的一批人步入60岁高龄。在这个大寿的日子里，人们通常会停下来，反思一下，估量一下自己人生的得失。我发现，美国或者其他地方的婴儿潮一代在到了这个里程碑式的年纪时，他们的反应基本可以分为三个阶段。

在第一个阶段中，他们会问：“我竟然已经60岁了？”当生命的里程表跳到了60，人们经常会感到惊讶，还带有一点点焦虑。他们会想，60岁是老年人了。他们会细数让自己后悔的事情，而且开始接受一个事实：米克•贾格尔（Mick Jagger）和他的滚石乐队是对的，他们也不是总能得到他们想要的一切。

但是之后，第二个阶段来了。如果是在过去，步入第六十个年头意味着你已经年纪一大把了。但在21世纪初，任何能健康地活上60年的人或许还能再坚持更长的时间。

联合国统计数据显示，60岁的美国男性可以预计自己再多活20年，60岁的美国女性再过四分之一个世纪也还会健在。在日本，60岁的男性可以做好活到82岁的准备，60岁的女性可以活到接近88岁。其他很多富裕国家的情况也是一样。在法国、以色列、意大利、瑞士、加拿大以及其他一些地方，如果你已经活到了60岁，那么你很可能会活到80岁。意识到这一点也就释然了。多伦多或者大阪的婴儿潮一代们常常会叹口气说：“哎，我还有20多年呢！”

但是这种释然很快就会烟消云散。因为叹息声刚刚变弱，人们马上就进入了第三阶段。当了解到他们会活上另一个25年，60岁的婴儿潮一代就会回顾25年前自己的样子，当时他们才35岁。一个念头会在他们的头上 的一响：“哇哦，这25年过得真快！今后的25年也会这样很快过去吗？如果真是这样，我什么时候去做重要的事情呢？我什么时候去享受最美好的人生呢？我什么时候能给世界带来一些改变呢？”

这些问题不断出现在世界各地婴儿潮一代的餐桌谈话中，似乎难以找到答案。但是如今，它们的出现频率在人类文明中前所未有。想想吧：在大多数西方国家，从人口统计的角度看，婴儿潮一代是最庞大的群体，在日本、澳大利亚、新西兰这样的地方也是一样。根据美国人口统计局的数据，仅美国的婴儿潮一代就有7800万人，这意味着平均算来，每年会有超过400万美国人会到达这个寻找灵魂、思考人生的年纪。相当于每天超过11000人，每小时超过450人。

换言之，仅仅是在美国，每13分钟就有100个婴儿潮一代迈入60岁高龄。

每13分钟又有100个人——世界上已知的最富裕、受过最好教育的一代，开始认识到自己总会有一天走向死亡，他们对意义、价值以及自身真正的愿望提出了深层的疑问。

100个人，每13分钟，每个小时，当然，每一天，直到2024年。

当人口状况的“冷锋”与人们心愿未了的“暖锋”交错，结果会是一场这个世界前所未见的“目的风暴”。

目的驱动的大领域

I型行为这张三角桌的前两条腿：自主和专精至关重要。但是，为了保持平衡，我们还需要第三条腿：目的，它能为它的两个伙伴提供内容。朝专精努力的自主的人会有高水准的表现，特别是，如果这么做是为了实现更宏伟的目标，那么这样的人就能取得更多成就。那些由个人内心深处驱动的人，会把他们的愿望系于比自己更宏大的事业上，更不用说那些效率最高、自我满足感最多的人了。

然而，驱动力2.0系统不把目的视为激励因素。虽然X型系统没有摈弃这一概念，但却把它的地位降低到装饰品的级别，如果你想拥有目的，只要它不阻挡重要事情的路，那它就是一个不错的配件。然而，由于持有这种观点，驱动力2.0忽视了我们身上的一个重要部分。从人类仰望天空，想要创造一些让世界更美好的事物，想要延长我们生命的那一刻起，我们就已经成了目的找寻者。心理学家米哈伊•希斯赞特米哈伊在一次采访中告诉我：“目的为生活提供了活性能量。我认为，只要那些想做超越自己能力范围事情的人，才会在人类的发展进程中取胜。”

驱动力3.0试图收回对人类这一部分的主权。世界各地的婴儿潮一代，由于他们所处的人生阶段以及他们的群体规模，正把目的推向人类文化的中心。作为回应，商界人士也开始重新思考在他们所做的事情中到底有多少目的。战略专家加里•哈梅尔说：“财富最大化作为一种情绪催化剂，缺乏调动人类全部精力的能量。 ”在前一章我描述过劳动者不投入的程度有多惊人，与之相伴的还有一个公司刚刚才意识到的趋势：志愿者活动以同样的速度急剧增加，在美国尤其如此。这是两条分岔的线：有报酬的投入下行，无报酬的投入上行，说明志愿者活动正在以有偿工作所不具备的方式滋养着人们。

我们知道，利益驱动固然强大，但无论作为个人还是公司机构的推动力，它还都不够充分。而另一个同样强大的能量之源，却经常被我们忽视或被我们认为不现实，它就是我们所说的“目的驱动”。这是两个系统之间最后一个明显的差异：驱动力2.0系统以利润最大化为中心，驱动力3.0系统不拒绝利润，但是它同样强调目的最大化。 在公司经营的3大领域我们可以看到这种全新的目的驱动的第一次潮涌：目标、誓言和政策。

目标

并非只有婴儿潮一代独自演唱着“目的大合唱”。他们的儿女，也就是人们常说的Y世代、千禧世代和回波婴儿潮世代也加入其中，他们的目光注视着同一本赞美诗集。这些刚刚进入职场的年轻人，正通过他们特别的存在撼动着组织机构的重心。《哈佛商业评论》专栏作家西尔维娅•休利特（Sylvia Hewlett）在她的研究中发现，这两代人“正重新定义成功，而且他们愿意接受极度‘混搭’的奖励”。这两代人中没有哪一代人把金钱视为报酬最重要的形式。相反，他们会选择一系列非金钱因素的奖励，从“优秀的团队”到“能够通过工作回馈社会”。如果他们无法在现有的公司里找到令他们满意的奖励，他们会开创自己的企业。我们可以美国Y世代的一员布莱克•麦考斯基（Blake Mycoskie）和TOMS鞋业（TOMS Shoes）为例。

这家公司创始于2006年，你无法轻易把它放进传统的商业模式里。它生产非常时尚的帆布平底鞋。但是TOMS每向你、我，或者你隔壁的邻居卖出一双鞋，它就会把另外一双捐给某个发展中国家的儿童。TOMS是靠卖鞋收入运营的慈善团体吗？或者它是为了做好事而牺牲了公司收入的企业吗？这两个都不正确，它是两者的综合体。事实上，这个问题的答案太令人疑惑了，因此TOMS不得不直接在网页上回答这个问题。网站解释说，TOMS是“一个营益性公司，将‘给予’视为其核心”。

明白了吗？还不明白？好吧，那这么说：这家公司的“商业模式是把我们的客户变成捐助者”。好理解一些了吗？还是感觉更奇怪了？当然。像TOMS这样的企业，模糊了甚至也许是打破了现有的企业分类。它们的目标、它们达成目标的方式与驱动力2.0系统太不兼容，因此，如果TOMS必须依靠这个20世纪的系统，它们的全部努力都会当即崩溃，就像是企业这台电脑蓝屏了一样。

相比之下，驱动力3.0明显是为目的最大化而建立的。事实上，追求目的最大化人群的出现是我们最初需要新系统的原因之一。我在解释过，人类对我们如何配置自己的行为进行了更广泛的重新思考，像TOMS这样的企业是重新思考的排头兵。“营益性”机构、B型企业、低利润有限责任公司等都重塑了传统商业企业的目标。一群商界新手以传统经济学理论中企业家追寻利润的热情追寻着目的，上述这些类型的公司也因此更加普遍。即使是合作制这种带有利润最大化以外动机的商业模式，也正在从模棱两可的边界向轮廓鲜明的中心移动。

作家玛乔丽•凯利（Marjorie Kelly）说，过去30年里，全世界有8亿人在合伙制机构工作，数量翻了一番。仅在美国，合作制机构的工作人员数量就超过了股民人数。这种观念正在扩散开来。凯利指出，在哥伦比亚，“SaludCoop公司为四分之一的人口提供医疗保健服务；在西班牙，蒙德拉贡联合公司（Mondragón Corporación Cooperativa）是该国的第七大工业集团”。

一些企业表示要“对社会负责”，但它们极少履行自己的承诺，在过去15年里，这样的企业大行其道。但“不只是追求利润”的企业与这些企业却大不相同。这些安装了驱动力3.0系统的公司的目标，不是在遵守道德准则、法律规范的同时追逐利润，它们的目标是追寻目的，利润是它们的催化剂而不是目标。

誓言

2009年春天，世界经济在20年一遇的金融危机以及为其煽风点火的金融诈骗中饱受折磨。与此同时，一些哈佛商学院的学生，开始怀疑自己正是问题所在。他们渴望成为的人——金融家、公司交易人，不是史诗故事中的英雄，而是更加黑暗的故事中的恶棍，把金融体系推向悬崖峭壁的正是这些高调商人中的一部分。与此同时，回视自己身边的同学，也发现了类似行为的种子正在萌发。几年前，一次针对MBA学生进行的调查发现，有56%的学生承认自己常常作弊，这真是个庞大的群体。

因此，由于担心曾经代表荣誉的勋章只是变成了猩红的几个字母，几个哈佛商学院的二年级学生做了他们一直被训练着要做的事情。他们制订了一个计划，一起想出了他们所说的“MBA誓言”。这是商学院毕业生的“希波克拉底誓言”，他们在誓词中保证：他们的忠诚一定只献给高于底线的事业。这不是法律文书，它是行为准则。它所推崇的行为以及它所使用的特定词汇，更倾向于目的最大化而非利润最大化。

从誓言的第一句开始，就回荡着驱动力3.0的声音。誓言一开始这样写道：“作为管理人员，我的目的是通过把人和资源结合在一起，创造个人无法独自创造的价值，服务于更广泛的利益。”起誓者保证：“我会保护我的股东、同事、客户以及所处社会的利益，我会努力在全世界创造经济、社会、环境方面的可持续繁荣。”

“目的”、“更广泛的利益”、“可持续”这些词可不是出自X型字典。我们很少能在商学院听到这些词，毕竟那不是想象中的商学院应有的样子。然而，世界上几乎实力最强的商学院学生却不这么想。仅仅在几周内，就有近四分之一的毕业班学生许下誓言，签下承诺。在启动这个活动的时候，活动发起人之一马克斯•安德森（Max Anderson）说：“希望在25周年聚会的时候，我们能够为世人所知，但不是因为我们赚了多少钱、给学校捐了多少钱，而是因为在我们的领导下，这个世界变得更美好了。”

誓言很重要。如果你仔细听，也许你能察觉到一点声音上的差别，那是略微的更以目的为导向的声音。我之前提到过加里•哈梅尔，他说：“描述管理目标时通常会用‘效率’、‘利益’、‘价值’、‘优势’、‘焦点’、‘差异’这样的词语。这些目标很重要，但是它们缺乏唤醒人类心灵的能力。”商学院的领导者“必须找到方法来让日常商业活动充满更深层次、更荡涤灵魂的奋斗目标，诸如荣誉、真相、爱、公正和美”。将人们所说的话人性化，你也许就能将他们所做的事情人性化。

前任美国劳工部部长罗伯特•里兹，在衡量一家公司机构的健康状况时会采用一个便捷的方法，他称之为“代词测试”，上面那句话就是这种方法背后的观点。他去公司参观的时候，会问那里的员工一些有关公司的问题。当然，他会倾听他们的回答，但最重要的是，他会听他们用的是什么代词。这些员工把公司叫做“他们”吗？还是他们用的是“我们”？里兹说，“他们”的公司和“我们”的公司是两个完全不同的地方。在驱动力3.0系统中，“我们”的公司大获全胜。

政策

政策可以将企业变成誓词和它们所追寻的目标。在这里，人们也一样能够测量到这一不同方式的早期震动。比如说，过去10年间，很多公司花了相当的时间和精力来起草公司的道德指导方针。然而，不道德行为的例子似乎并没有减少。尽管这些指导方针颇有价值，但作为一项政策，它们无意中把这种意义深远的行为挪出了I型大纲，而挪进了X型大纲。哈佛商学院教授马克斯•巴泽曼（Max Bazerman）对此做出了如下解释。

假设你手下有一帮本来就关注自己是否举止得体的人，然后你给他们设立了一系列低标准的道德准则让他们去遵守。现在，他们这么做不是因为这么做正确，而是因为你给了他们另外一系列标准让他们一一照做，那样你就能在每条准则后面画个勾了。

想象一下，比如说有个公司支持平权运动，希望通过营造一个更多样化的工作环境来让世界更美好。如果将这些道德准则折算为一纸清单，平权运动突然就变成了公司必须遵守的一堆要求，目的也不过是为了表明公司没有歧视。

现在，这家公司的关注点不会放在平权、追求多样化上，而会放在确保每条道德准则后面都画上了勾，目的是表明公司的所作所为没有问题，这样也就不会被起诉。以前，公司员工有做正确的事情的内在动机，但是现在，他们有的只是确保公司不会被起诉或者被罚款的外在动机。

换言之，人们也许会为了避免责罚而遵守最低道德标准，但是这些指导规范没有做任何能把目的注入公司血液中的事情。而更合适的做法也许是，借助自主的力量来实现目的最大化。我们以下面两个有趣的例子来说明这一点。

首先，很多心理学家和经济学家已经发现，金钱和快乐之间的关系很不牢固。超过一定的水平（很低的水平）后，一叠更厚的钞票就不会带来更高层次的满足感。但是一些社会科学家让这一结论更加具体化。英属哥伦比亚大学社会学家拉腊•阿克宁（Lara Aknin）、伊丽莎白•邓恩（Elizabeth Dunn）和哈佛商学院心理学家迈克尔•诺顿（Michael Norton）研究发现，人们如何花钱至少和他们赚了多少钱一样，都是最重要的。具体来说，把钱花在别人身上，比如给你的爱人买花而不是给你自己买MP3，或者花在某项事业上，比如捐给某个宗教机构而不是去理个价值不菲的发，都能增加我们的主观幸福感。事实上，邓恩和诺顿打算转向在公司政策中被他们称做“亲社会”（pro-social）的支出的研究。

《波士顿全球》（The Boston Globe ）报道说，他们相信公司能够通过改变一部分慈善支出的用法来提高员工的幸福感。给每个员工一些钱去捐赠，当他们所选择的慈善机构受益时，他们会更加开心。换言之，较之“如果-那么”型的金钱奖励，给每位员工权利决定公司机构如何回馈社会，也许更能提高他们的总体满足感。

其次，另一项研究提供了第二种可能的方法来实现以目的为中心。在梅奥诊所这种备受瞩目的环境中工作，医生需要面对巨大的压力和大量的需求，这经常会导致他们疲惫不堪。但是对知名医疗机构的实地调查发现，每周给医生一天时间，让他们把这一天时间花在工作中对他们来说最有意义的地方，无论是照顾病人、做研究或者做社区服务均可，都能够减少伴随工作而来的体力和精力消耗。参与这个试行政策的医生其疲惫程度比没有参与的医生少了一半，就当这个是有目的的“20%时间”吧。