到目前为止，本章所讲的都是“实践”，没有谈及“领导”。我是有意这样做的。领导是没有什么东西可以代替的，但是管理当局无法创造出领导者，而只能创造一些使潜在的领导品质得以发挥的条件——当然它也可以扼杀潜在的领导品质。为了营造让企业富有效率和精诚团结所需的精神，不能依靠供应极不确定的领导者。

实践虽然看起来平淡无奇，但无论一个人的才能、个性或态度如何，都是可以做到的。实践无须天才，需要的只是付诸行动。它们是要实实在在地去做的事，而不是供高谈阔论的事。

正确的实践应该对挖掘管理群体中的领导潜能大有帮助。它们还应该为正确的领导打下基础，因为领导并不是一种个人魅力，那只是一种蛊惑人心的讲法。它也不是“结交朋友和影响他人”，那是奉承人。

领导就是把一个人的思想提升到更高的水平，把一个人的绩效提升到更高的标准，使一个人的个性超越平常的限制条件。要为这样一种领导打下基础，最好的办法莫过于培养出一种管理精神，在组织的日常实践中确立严格的行为和责任准则、高绩效标准以及对个人及其工作的尊重。

尽管如此，“领导素质”之风如今还是刮得那么猛烈！

领导“素质”

“我们想请你来给我们主持一个研讨会，探讨如何培养领袖气质”——某大银行负责人力资源的副总裁在电话里无比热切地对我说。关于领导和“领导素质”的著作、论文和会议多如牛毛。看这架势，是要把每位CEO培养成一个勇猛的南方联邦骑兵将军或者董事会里的埃尔维斯•普雷斯利（Elvis Presley，“猫王”）。

我们在上文已经说过，真正的领导不是目前以这个名义兜售的东西，它与“领导素质”没有太大的关系，与“领袖气质”的关系就更小了。领导是很平凡的，一点也不浪漫，而且非常枯燥。它的本质便是绩效。

领导本身并不就是好的或者值得向往的。领导只是一种手段，因此最关键的问题在于领导是为了达到什么目的。

领导者的毁灭

有效的领导并不依赖于魅力。德怀特•艾森豪威尔、乔治•马歇尔、哈里•杜鲁门都是极其出色的领导者，但是他们没有一个人拥有丝毫的魅力。第二次世界大战后带领原西德进行重建的总理康拉德•阿登纳（Konrad Adenauer）也是一个毫无魅力的人。更不用说1860年崭露头角，后来成为总统的亚伯拉罕•林肯，他来自偏远的伊利诺伊州，骨瘦如柴，举止拙笨，很难想象还有谁比他更加没有魅力。第二次世界大战期间那个满脸怨气、满怀挫败感，甚至几乎崩溃的温斯顿•丘吉尔，其魅力之差也让人惊叹。可是，真正重要的是历史后来证明他是正确的。

事实上，魅力可能毁灭领导者。它可能让他们变得僵化，对自己的绝对正确深信不疑，并且无法做出改变。研究古代史的人普遍认为亚历山大大帝如果不是英年早逝，最后也可能难逃失败的命运。

事实上，魅力本身并不能保证一个人成为高效的领导者，那些所谓的“领导素质”或者“领导个性”也不能保证。富兰克林•罗斯福、温斯顿•丘吉尔、乔治•马歇尔、德怀特•艾森豪威尔、伯纳德•蒙哥马利、道格拉斯•麦克阿瑟，都是第二次世界大战期间极为高效，也非常引人注目的领导者，可是他们中没有两个人拥有共同的“人性特质”或者“素质”。

领导就是工作——这是大多数高效领导者反复强调的。例如，凯撒、麦克阿瑟将军和陆军元帅蒙哥马利，（再举一个工商界的例子）在1920～1925年重组并领导通用汽车公司的阿尔弗雷德•斯隆，另外就是吉姆•柯林斯在《追求卓越》一书中所列举的“第五级领导人”，全都是这么认为的。

高效领导的基础首先是要考虑清楚组织的使命，并且清晰和明确地予以确立。领导者设定目标和事务的优先次序、设置和维护标准。他们当然要做一些妥协。事实上，他们非常清楚自己并不能控制一切（只有那些误导者，才会认为一切都在自己的掌控之中）。但是，高效的领导者在接受一个妥协方案之前，会想清楚什么是正确的和理想的方案。领导者的首要任务是做一个发出清脆声响的小号。

把高效的领导者和误导者区分开来的是他们的目标。领导者由于现实条件的制约所做的妥协（包括政治、经济、财务和人员等方面的问题）是否符合他的使命和目标，决定了他能不能算是一名高效的领导者。他自己是否恪守少数基本准则或者“标准”（即以身作则），决定了他是一名拥有追随者的领导者，还是一个伪善的趋炎附势之徒。

高效领导的第二个要求是领导者把领导看成是责任而不是地位和特权。高效的领导者极少是“宽容的”，但当事情出了岔子（总会有事情出岔子的），他们不会责备别人。如果说温斯顿•丘吉尔是一个通过确立使命和目标实行领导的范例，那么乔治•马歇尔将军便是一个通过承担责任实行领导的范例。哈里•杜鲁门“推卸责任止于此”这句通俗的话，至今仍是对领导责任的最好定义。

正是由于领导者清楚只有自己才是负最终责任的人，因此他并不惧怕同事和下属强大。误导者却会惧怕，因此他们总是采取清洗行动。高效的领导者希望同事们强大，而且会鼓励他们，激励他们，甚至以他们为傲。正因为他自己会承担同事和下属所犯错误的最终责任，他也会把同事和下属的胜利视为自己的胜利，而不是把它们看成威胁。领导者也许会骄傲自大，例如麦克阿瑟将军骄傲得近乎有些病态；领导者也有可能非常谦逊，林肯和杜鲁门都谦逊得近乎自卑。然而，他们三人都希望身边的人能干、独立、自信；他们鼓励、表扬和提拔身边的同事和下属。另外一个性格非常不同的人，在担任盟军欧洲总司令时也是如此。

当然，高效领导者非常清楚那样做是有风险的，因为能干的人通常有野心，但是他知道下属能干所带来的风险，远小于下属平庸所带来的风险。他还清楚，对一个领导者最严厉的控诉便是在他离开或者过世之后，原来那个组织立刻轰然坍塌，许多公司经常发生这样的事情。高效领导者明白，领导的终极任务是激发能量和构建愿景。