从方法论角度看，战略薪酬体系与一般的薪酬体系并没有太大的差别，但战略薪酬设计要重点分析企业，尤其是企业的战略和业务。战略薪酬设计和普通薪酬设计的区别也正在于此。

战略薪酬设计的解决之术，。

战略薪酬设计的解决之术

在制订战略薪酬过程中，必须要考虑企业目前的发展阶段和效益状况。回到本章案例，A企业当时的情况是在业务模式未发生根本性变化的前提下，走“内涵式”发展道路。

走“内涵式”发展道路最先影响的是公司不同类别员工的相对重要性，因此，具体解决过程可以按照下面的步骤逐步开展。

首先，对企业战略和业务进行分析，分析的要点主要包括未来的战略重点、业务重点、现有薪酬状况、员工队伍构成等。

企业战略方向分析的关键，在于明确未来的重点业务领域，企业业务重点分析是评判岗位价值的重要依据。

其次，在业务分析的基础上分析组织，解决组织架构与机构调整问题，并明确重点岗位，进行横向上的岗位类型划分和纵向上的岗位层级划分。

业务分析的方法有业务模式分析、业务开展方式分析、价值链分析等。

员工队伍分析的主要内容包括现有员工队伍的构成（基于分层分类）、现有员工薪酬的相对水平和绝对水平等。

通过上述分析，确定关键岗位类型和关键岗位层级，为岗位价值分析提供依据；确定岗位价值评价的因素，进行岗位价值评估；明确现有企业的薪酬体系和员工薪酬水平，确定薪酬与战略、业务之间的逻辑关系，以及薪酬改革的重点。

以A企业为例，现阶段的主要业务类别包括职能管理类、工艺技术类和市场营销类。其中，工艺技术类和市场营销类属于主营业务，职能管理类属于支撑性业务。在此基础上对各业务进一步细分，比如，工艺技术类可以划分为工艺、技术、花型、版式等，市场营销类细分为市场策划、商务管理、渠道管理、销售等。

最后，通过将各业务类别进行比较，明确不同类别的相对重要程度。重要性的比较首先解决的是“大”的方面的业务的重要性比较，其次，对未来薪酬体系调整起方向性引导作用。最简单的比较方式是两两比较的方式，具体方式。

业务重要性比较表

各类业务进行相对重要性排序解决的是方向性问题，因此，没有必要通过严格量化的方式区分出各业务类别之间的量化“差距”。

依据这三点，可以用通用的方法和步骤来设计新的薪酬体系，这样可以使薪酬现状和未来比较好地结合起来。具体的设计内容，比如，体制、结构、标准、分配、调整等，可以通过一定的技术方法解决。

在前面分析的基础上，企业对各类别包含的岗位进行梳理，重点进行岗位层级的相对重要性分析。由于战略方向发生变化，原有岗位承担的职责或责任大小可能发生变化，所以，重要性大的业务类别，不一定所有岗位都重要，反之亦然。这里解决的问题是进一步明确激励对象，或者说重点倾斜对象。

具体操作上，首先针对承担不同业务的岗位进行梳理和分析，根据战略要求进行调整，包括岗位设置、岗位分析和岗位层级。此部分内容通常由企业中负责组织管理的相关部门完成，组织是薪酬管理的重要基础之一。

其次是确定具体的薪酬策略。比如，针对工艺技术类岗位，相关部门在调整过程中，要依据其在企业战略中的价值定位和外部市场情况，确定它与其他业务类别岗位之间的相对重要性，作为确定薪酬水平的重要依据。

薪酬体制分析

常见的薪酬体制包括岗位工资制、业绩工资制（提成制）、计量工资制（计时或计件）、年薪制等，确定薪酬体制要重点考虑以下三个方面的因素。

其一，与业务性质有关。一般来讲，直接面对市场、直接产生经济效益的业务类别，适合采用业绩工资制，直接负责“产量”的岗位适合采用计量工资制，重点是在企业内部以运营为主的业务类别，例如，职能管理类、工艺技术类等，比较适合采用岗位工资制。

其二，与业务运作模式有关。例如，项目制运作方式的业务类别采用业绩工资制比较合适，职能制运作方式的业务类别采用岗位工资制比较合适。

其三，与岗位层级有关。一般来讲，企业较高层级可考虑采用年薪制，甚至采用中长期激励的方式，较低岗位层级可以采用岗位工资制或业绩工资制等。

上述三个方面的因素在确定具体薪酬体制时可以综合运用。

薪酬体系详细设计

薪酬体系的详细设计包括薪酬结构与比例、薪酬标准、薪酬分配与调整方式等。

战略薪酬设计的方法论与通常情况下的薪酬体系设计并没有太大的区别，主要是在设计过程中，要将战略导向和薪酬策略体现出来。企业既然明确了未来业务发展的重点，就必须建立与之相对应的薪酬体系，薪酬标准也应当进行适当调整。

通常情况下，若企业已有自身的薪酬体系，体制的改革必然会对当前的薪酬体系造成一定的冲击和影响，尤其是在调整薪酬水平时，会改变目前公司不同岗位和员工之间的“内部公平性”，引起部分员工的不满。

薪酬体系是否改革成功，取决于以下三个方面的因素：

（1）由公司战略调整所引起的薪酬策略调整能否为员工普遍接受，关键在于企业的战略要清晰且可实现，员工对战略能理解。

（2）企业是否有足够的薪酬调整空间，或者说调整策略是否明确并且为员工普遍接受。薪酬体制调整后，可能会改变现有的员工收入，很多企业采取的方式是“该涨的涨，该降的不降”，主要目的是尽可能缓解薪酬调整所带来的短期冲击。也有企业在体制改革之初，不对具体薪酬水平进行任何调整，首先落实体制上的改变，然后再逐步采取推行策略。

（3）改革还是过渡，这是薪酬体系改革推行面临的难题。员工对薪酬的敏感性非常强，改革对员工群体影响范围越大，造成的震荡也越大。改革的推行需要企业的魄力，尤其是那些具有历史的“老”企业。当员工形成一种思维惯性时，而这种惯性在短时间又很难转变，则更需要魄力。因此，是彻底改革，还是平稳过渡进行，企业需要慎重考虑。

误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考——系统化薪酬体系构建

案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑

2009年，我与一家从事机械制造行业的国有上市集团公司（以下称B企业）进行深度合作。B企业以生产重型机械为主，主要用于道路、桥梁建设。2000年改制后，形成集团型组织构架，下属有4个事业部、6家分公司，产品市场以国内为主。2009年，集团公司总计员工24000余人，其中50%以上为生产技能类员工，其他为技术研发人员、市场销售人员，是真正集“研、产、销”一体化的企业。

B企业改制后，逐步向市场化运作方向转变，公司管理体制也逐步规范和优化。由于B企业的市场份额和经营效益较好，员工工资水平处于同行业、同区域相对较高水平。但是，企业整体管理水平较差，尤其是在人力资源管理体系方面。

原有的企业管理方式是基于计划经济体制下的管理方式，企业管理基础相对薄弱：存在部门设置混乱，岗位设置随意，因人设岗，人兼多岗，人浮于事的现象；员工的观念相对落后，没有强烈的市场意识；企业薪酬水平相对较高，但无法形成对核心人才的激励，员工队伍整体士气不高；缺乏客观科学的价值评价标准，存在“不患寡而患不均”的现象；整体员工队伍偏老龄化，基础素质不高，虽近年来在逐步引进高校毕业生和专业人才，但是，“老人”的流动性很低，“新人”的流动性比较高，企业人力资源部门的“输血”和“造血”功能发挥得很不理想。

随着企业市场化运作和市场竞争的加剧，B企业意识到，依靠当前的人力资源队伍是无法支撑企业长期发展的。近三年员工离职调查显示，工资待遇低、缺乏职业生涯发展、分配不公是员工最不满意的三个方面，调查结果出乎B企业高层意料，高薪一直是该企业引以为豪的地方，为什么员工却反映待遇低，高薪为什么实现不了高激励？

通过对调查结果分析，发现主要还是与企业薪酬管理体系有关。因此，B企业决定将薪酬改革作为2009年管理重点改进项目，解决分配问题，激发员工工作积极性。