杰夫需要在哪些方面提高自己呢？为了回答这个问题，首先要考虑到的是管理与领导之间一直都存在着很多不同。从本质上说，管理需要我们高效高能地完成每日既定目标、规程以及组织结构；而领导则是不停地改变我们要做的事以及思考我们如何去做的问题，这就是为什么作为一个领导者要跳出日常工作的限制，把时间花费在向他人解释改变的重要性上，即使改变的原因已经很明了了。

当我们做日常工作时，会问自己：“如何才能让工作做得更好（例如，如何做到低耗而优质高效）？”我们花时间和我们的团队以及当前的顾客，或是自己一个人去执行计划从而到达既定目标。通常情况下，我们会很清楚地知道所投入的时间、精力以及资源能获得什么样的回报。根据之前的经验，我们很有信心能达到既定的目标。

而当我们做领导者工作时，会问自己：“我们应该做出一些什么样的改变？”会把时间都花在做一些没有即时利益（或是一直都不会有收益）的事情上。例如，我们可能会跨越我们的职能范围去展望一个不一样的未来。因为改变的不确定性常常比盈利（或亏损）的要大得多，所以选择一个新方向需要极大的信心。当我们深处变化中时，我们不仅要了解领导者需要做的事，更重要的是要去了解他们是谁，他们所代表的是什么，这样才更有可能去成为一个真正的领导者。换句话说，要像领导者一样行事，我们需要把时间花在以下这些事上：

◎像桥梁一样连接不同的人或组织

◎展望新未来

◎提升影响力

◎将想法与个人经历结合

成为一座桥梁

来看一下传统的方法是如何有效地带领一支团队的：设定一个清晰的目标；给每一位成员分派一个清晰的任务；管理团队内部动态以及规范；定期进行交流；关注团队成员的心理情况并给予他们认可；等等。这些都是一些重要的事，但是这对于你是否能转变成一名优秀的领导者来说可能不会产生太大的影响。

二十多年来，此类话题有过很多相关研究，麻省理工学院教授黛博拉•安科纳（Deborah Ancona）和她的同事不断地进行研究来揭示这些传统的领导方法并非那么有效。研究发现，那些拥有卓越成就的领导者并不会把时间花费在各种内部事务上。相反，他们会作为团队内部与外界环境之间沟通的桥梁，因此他们的时间大多花在外部活动上。他们在外走访以确保团队能得到正确的信息和资源，然后有选择性地汇报给大家，当产生争议时，确保其所带领的团队能获得上级的认同。此外，成功的领导者会关注其他的团队如潜在的竞争者都在做什么，可以从他们那学到什么东西，这样就不用自己再白费力气做重复的工作。

例如英国石油公司（BP）前经理维维安•考克斯（Vivian Cox），在她接管一个新成立的煤气、能量及可再生能源团队时，她还接了很多小的“有前景”的次要业务，包括太阳能、风能以及氢能。考克斯刚刚接触新能源，就从外部聚集了一个大的团队到她的公司，来分析业务环境并集思广益。通过这些讨论她发现公司需要立即改变只以石油作为基础的商业模式。

考克斯是领导者应该作为桥梁的一个典型的例子。她从团队中挑选出一个“二把手”，负责管理团队内部进程，而她自己则一直扮演着一个出谋划策，与外部建立联系并能鼓舞团队士气的角色。她的时间都花在与公司外或公司内其他部门的重要人物建立联系上，利用这些关系来为这个新起步的团队提供战略性意见，以应对可能会遇到的威胁和机遇。此外，她还向当时的首席执行官约翰•布朗恩（John Browne）及其他同事们汇报了“低碳能源”这个新概念。她的网络包括了一系列行业的思想领袖（我们在还会提到）。公司外部的人都是她的战略顾问，与他们接触使她能产生更多的新想法，因为他们能从更广阔的视角来看待问题。她还从别的地方请来诸如技术总监之类的重要人物，以确保团队能从那些以不同眼光看待世界的人身上学到更多的东西。

一旦脑子里有了好的想法，考克斯就会通过她的人际关系网络向整个公司进行关于新能源产业的“原声播报”（Sound Bites：即把她的原话传递给公司的每一个人）。她解释说：“在公司内部收集反馈，在公司外部进行讨论会非常有用——这是事实与观点的社会化，还可以给自己带来声望。这比简单地做展示重要多了。如果方法很有效，你就创造了一个信息需求——他们会主动来找你寻求更多的信息。”

另一个好的例子是阳狮锐奇（Vivaki）媒介购买部门前首席执行官杰克•克鲁兹（Jack Klues）。阳狮集团常联合一些像谷歌、雅虎之类的单独媒体运营商来增加其购买力并提升其数字广告的专长。这项工作需要把不同的人才聚集在一起，来开发一个新的规模经济。克鲁兹将自己的工作描述为：“我一直觉得我的工作是一个‘连接者’，我需要尝试各种新颖的方法来把利益与人才建立起联系……我是让其他20个媒介总监都说‘是的，我们为他工作’的那个人。并且我知道他们都认为在自己的专业领域内，他们都比我强，或许他们是对的，而我的工作是要把他们都聚集在一起。我没有得到那份工作，因为我知道一些他们所不知道的事，而正是这些事成了我的必杀技。”

表2-1概述了两种相反的领导者类型。如果你扮演的是一个中心的角色，你的团队和客户就会是你工作的重心；而如果你扮演的是一个桥梁的角色，像考克斯一样，你的工作是把你的团队与外界相关组织联系起来。两种角色都是危险的。杰夫扮演的是哪种角色呢？显然，他是中心的角色。但是如果人们责备领导者的效率时，猜猜哪一种角色会在榜首？是扮演“桥梁”角色的领导者。因为“中心”领导者几乎每件事都可以做得比“桥梁”领导者要好。

不管你在什么样的组织中工作，如果一个领导者能从外部获取想法，从外部获取反馈，或与他们进行协作，时刻关注组织内部的变化，并从最高领导者那得到支持和资源，那么他都有能力生产更有创意的产品或是提供更新颖的服务，比那些只管理团队内部的领导能更快地取得这些方面的成绩。他们的成功秘诀一部分来源于他们建立“桥梁”时所获得的外在表现力，他们需要这些能力来让他们在业务上提出新观点，能学会有组织性地从大局看问题，从而设定发展方向。

做一些“有远见的事”

当然，一个领导者可以成为一座“桥梁”，但也仍会做一些错误的事。尽管如此，以一个更广阔的视角重新定义你的工作后所获得的外部观点是你是否有好的战略意见的决定性因素。更重要的是，这些能力能帮助你把想法转化成团队和组织的未来美好憧憬。

对于许多人来说，有远见不是一项必需的工作需求，包括美国前总统乔治H•W•布什（George H.W.Bush）。每当被要求把目光从他竞选时所提出的那些短期明确的目标转移到他的选民期望的一个未来上时，他最著名的回答是：“哦……你指的是那些空想的事？”

尽管布什取笑“有远见”的想法，尽管那些注重执行的管理者削弱远见的重要性，但是展望未来以及把这种憧憬传递给其他人正是区别领导者和非领导者的一项重要能力。研究领导力的专家詹姆斯•库泽斯（James Kouzes）和巴里•波斯纳（Barry Posner）进行的大量调查都证实了这一点。大多数人都能很容易地说出目前的工作中缺少什么，有什么不满意的地方或是无意义的地方，但是却没有一个好的“有远见”的想法，他们的工作也就因此而停滞不前。

那么怎么样才算是有远见呢？几乎所有人都认为：想象创造一个有吸引力的未来景象，即未来会是什么样。更重要的是，作为一个领导者，你希望未来能成为什么样。但是能带领组织进步发展的远见并不是有灵感那么简单，也不是摩西（Moses，犹太先知）拿着一个记录戒律的纸条从山上下来。当然，它也不是一些典型的单调乏味的远见演讲。附加材料“怎么样才算是有远见？”列举了领导者要想拥有真正的战略眼光所需要具备的重要能力。

让我们来分析一下考克斯的远见是如何形成的。之前她负责石油和天然气交易，公司已经为她计划好了相应的步骤，并设定了清晰的绩效指标。而现在新能源产业已在公司周围涌现，所以考克斯的新角色需要决定关于新能源产业的所有细节地方所需要做的事，看看是否能把这些零碎的东西组合在一起。在与外界资源建立了许多联系后（包括问她自己以及重要的股东，英国石油公司作为一个大的石油公司，是否需要进军新能源产业），她和她的团队开始为公司未来制订一个低碳发展计划。接下来考克斯提出“我们的追求是什么？”的问题，之后讨论的关注点在于公司要在哪些方面与别人竞争以及新能源团队需要什么样的基础。只有等他们开始实施计划一段时间后，才能制定更为具体的目标，如提高交易量和市场份额。

考克斯的事例告诉我们，远见的形成需要发展明确的目标。有远见的策略包括用追求来引导一系列选择，关于如何最大化地利用时间和资源去达到你真正想要的目标。多伦多大学罗特曼管理学院（the University of Toronto’s Rotman School of Management）前院长罗杰•马丁（Roger Martin）再三地解释道，所需要的时间和资源都离公司年计划相距甚远。在公司年度计划中，制定和提供文件都有一个清晰的流程，这份文件包括一系列重要任务的清单并带有时间限制与分配好的资源。遵照公司年度计划，最好的情况是能获得很多的增量收益。而展望未来是一个更加动态的、有创造力的、需要互相合作的过程，是预想一个组织的转变应该是什么并且如何成功实现转变。

许多管理者虽然在业绩上获得成功，但却是我所说的没有远见的人。在对参加领导者培训项目的管理者进行360度评估调查中，与“团队建设以及给员工奖励和反馈”之类的能力相比，“展望公司未来”是领导者能力更重要的一个方面，但是大多数参与者都缺乏这种能力。总结了427位高管和3626位观察者的反馈，表明关于愿景这个问题，管理者如何看待自己与他们的上级、同事或前辈是如何看待他们之间有怎样的显著差距。其中，管理者对远见能力的自我认知与前辈们对他们的认知之间的差距最大。

当被问到差距存在的原因，很多管理者都解释说，他们认为他们的工作就是完成上级下达的命令，而提出策略和愿景都只是在上级和外部规划长远计划的咨询顾问的职权范围内，然后他们会下达给组织其他的人去执行。

从历史的观点上来说，策略和愿景的确是上层领导者的职权范围。但是如今技术深深地改变了明确的劳动分工，很多在五年前都还属于管理工作的主要任务，如性能监测、即时反馈及做报告和展示，现在都已经没有了。高管们需要更多地把重心从发展现行业务和增加绩效指标上转移到用简单易懂的方法展示当前公司所处的环境以及未来的发展方向上来。当那些接受上级命令的管理者不断与顾客和供应商建立联系，这些顾客和供应商就会不断地参与这个创新过程，如此一来提出远见和策略再也不仅仅是首席执行官们的职责。做出即时回答与合作都取决于最高领导层下面的那些策略提供者。但是，如果我们像雅各布一样只是把自己局限在办公室里，那么我们永远也没有办法提出真正有建设性的策略。

提升影响力

不管你的远见策略多么好，你的想法多么有吸引力，如果没有人赏识或者只是因为个人关系而赞同，也没什么用。

肯特是某技术公司的部门经理，该公司正陷入如何适应新市场的困境，在这段艰难的时期，肯特发现了这个道理。关于公司需怎么做才能给客户提供更具综合性的解决方法，并能让公司更好地服务于一些未开发的市场，他提出了一个清晰并且很有力的想法，并下定决心，要排除万难在全公司推行这个想法，来帮助公司走出困境。但是他失败了。他邀请了一个和他关系很好的顾问听他进行一个定位跨职能合作的PPT演示。肯特播放了一组很长很复杂的幻灯片，而他非常惊讶，顾问要么对他的幻灯片不感兴趣，要么就反驳他的想法。

“你看我在说一些重要的事，”肯特问他，“但是每个人都快睡着了，这到底是为什么？”

顾问告诉他说，他承认肯特说的事确实很重要，但是为什么大家都不想听呢：“因为大家都没有办法立即同意你所说的，所以你需要把你想说的东西和他们的认知建立起联系，而你没有做到。”

很多年以后，肯特明白了他哪里做得不对。“我对公司的未来有一个很好的愿景，”他回忆说，“所以我希望公司其他人都能同意我的想法，却没有打算让他们做出任何反馈——想法行得通就行，不行也没关系。”

肯特意识到领导者想法的好坏并不是人们考虑是否愿意与之共事的唯一因素。很多领导者就会简单地认为想法本身就是最终的卖点，但有经验的领导者明白，过程才是一个更为重要的因素。如何展现他们的想法以及在这个过程中他们如何与听众进行交流决定了人们是否愿意跟从他一起做事。

下面我用一个简单的公式总结领导公司进行成功转变过程中三个重要的因素：

想法+过程+你本人=领导公司成功转变

当我和我的学生分析一个关于领导者效力的书面案例时，我发现了一个有趣的模式，由此总结出了以上公式。我的学生们很少讨论领导者实际上需要支持什么，更少讨论他们的想法所获得的成效。

过程非常重要并不代表结果就不重要，因为很多的改变都有一个长期的努力过程，取得成果是要花费一定时间的。当提议正在进行且听众还没有参与进来时，人们会更快地决定他们是否采纳这个想法。在无意识或有意识的情况下，他们都会寻找线索来证明这个提议是否会成功并且考虑该提议所带来的成果对他们来说意味着什么，这些东西会帮助他们做出是否接受的决定。

因此，很多人关心的是领导者提出并展示这个想法的过程，因为这能让他们知道：这个领导者是包容型还是独享型？是参与型还是命令型？他或她是否已经找到足够的适合人选来参与此计划？他们采用了什么方法？该方法是否正确？表2-2说明领导者在领导改变时的步骤和风格是如何影响其他人进行选择的。

领导者在这些风格或步骤上的表现，会对人们对领导者的怀疑程度产生影响，还会增加（或减少）人们对领导者的信心。换句话说，是人们创造了一个自我满足的愿景：如果他们对领导者有信心，就会与之合作从而增加成功的可能性。没有经验的领导者不仅仅会过度地关注他们想法的好坏，还常常从想法直接跳到另一个新的结论去支持它，没有经过一些必要的步骤来说明他们的想法是什么以及它最令人满意的结果可能会是什么样。附加材料“两种不同类型领导者的故事”说明了领导者是否具有影响力会带来完全不一样的结果。

将想法与个人经历结合起来

当然，书上所读到的领导者们做的事和实际亲自观察他们怎么做之间是有很大不同的。当我们在课上观看领导者活动录像时，我们的讨论会产生剧烈的变化，讨论变得越来越个人化，更多地发自内心深处并有更多的情感迸发。参与者们常常不知道如何客观地解释他们的反应。辨别力取决于他们与领导者之间的关系：“我喜欢他吗？他比较亲切还是冷淡？他看起来真实诚恳吗？他会听取听众的意见并融入他们吗？我想和他一起共事吗？他会和我说话吗？”当然，当他们意识到别人看到他们时的反应也是同样地发自肺腑，他们就会有些惊讶。

成为一名优秀的领导者很大一部分是需要认识到我提出的公式中的三个重要因素（想法+过程+你本人），“你本人”这个部分往往比“想法”还要重要，它是人们对你进行评估的“过滤器”。你的下属、同事和老板将会判断你的想法是否公平，你心里是否有组织的最大利益（而不是仅仅是为了你自己未来的事业而工作），并且你是否真的能说到做到。

这个非常重要的“你本人”因素到底是什么呢？很多人都以为这指的就是你的管理风格。但管理风格仅仅是一方面，在一些相同的情况下，很多管理风格都是有效的。相反，人们评判的标准是你的热情、你的信念以及做事的一致性，这三点换个词说，也就是你的“领袖气质”（Charisma）——一个用来描述未来领导者有神秘魅力却难以定义的词。

很多年前，管理学教授杰•康格（Jay Conger）开始揭开“领袖气质”的神秘面纱：他先让人们说出他们认为有魅力的领导者的名字，然后对这些领导者的行为进行观察。他们所列举的领导者有着完全不同的外貌、性格和领导风格。一些领导者是专制者，而另一些更愿意与他人合作；一些很迷人，有风度，而另一些，就像史蒂夫•乔布斯一样，不是那么迷人。最后的研究结果发现，相比起其他特性，很少有人能表达出“领袖气质”这一特性。

康格和其他研究者发现，当人们在某个“正确的时间”提出一些能引人注意的想法时，就会被认为有“领袖气质”。因为有魅力的领导者倾向于在组织内部和外部都建立起桥梁，他们擅长发现市场的发展趋势、危机和机遇，因此他们能提出一些有吸引力的想法。但是正如我们以上所见，想法仅仅是公式中的一部分，而且常常是最不重要的一部分。研究发现，有魅力的领导者还有另外一些特质。这些特质与领导者们是如何吸引以及为什么吸引跟随者有关，并与领导者们如何认识自己有关。更确切地说，有魅力的领导者都有以下三个共同点：

◎人生阅历丰富，从而产生了坚定的信念

◎能通过讲述个人故事来与他人进行良好的交流

◎他们的想法、实际所做的事以及他们自己之间有很强的一致性

例如，玛格丽特•撒切尔，现如今人们对她仍然存有很大的争议，当然很多人可能都不喜欢她。但是她坚持自己所信仰的简单清晰的信念，改变了英国的历史进程，而这些信念完全来源于她的个人经历和故事。

撒切尔是政治界的一个传奇女人。很少有人能够像她一样准确地整理出所需资料。她所有的知识和分析能力都不足以解释她是如何从人群中脱颖而出到达政府的最高层，作为一个首相去领导她的国家进行翻天覆地的变革的。

她和周围其他有天赋的政治家的不同在于，她知道如何利用个人经历来把强大的政治信息具体化，并亲自展现出来。她是如何鼓励人们行动起来的呢？如何传达那些真正重要的信息？给人们讲述她自己的故事，关于她是如何学会节俭，学会理财，关于她是如何被教导不要随大流，坚持自己。她，只是一个杂货店老板的女儿，就这样赢得了一大批信仰她的跟随者。

你是否知道她成长在一个没有自来水的家庭里？她的父亲生活简朴，除了那些最基本的生活必需品外，其他的什么也没有。这样的成长环境以及其他的一些经历塑造了撒切尔的信念。她拿自身做比喻来说明英国缺少的是什么：民族独立感以及从艰苦工作和延迟的幸福中获得救赎。她让自己的生活变得有意义，她把自身经历与英国的情况结合起来，这就是她把她的政治理念灌输给人民的意义所在。

西蒙•西内克（Simon Sinek）在TED做的关于领导者的演讲是点击率最高的演讲之一，在他的演讲中，他把这种行为叫作“黄金圈”（Working the Golden Circle）。他解释说，我们很多人都通过讨论需要做什么以及应该如何去做来劝服别人。劝说的秘诀是展示出你最有力的论据。依据我们自己的逻辑和优势，把我们的想法强加给别人，这样的做法并不会十分有用，因为我们最终会跟随那些能鼓舞我们的人，而不仅仅是有能力的人。相反，成功的领导者们会以解释“为什么”——解释他们内心深处的信念和目的——来开始对人们进行鼓舞。这样一来，他们更能打动人。所以，“为什么”处在“黄金圈”的中心。