领导——成员交换理论（leader-menber exchange theory）描述了领导者和下属的相互影响，探讨了下属在组织中的角色，和在长时间中如何发展出一种个人关系。之前的多数领导理论大多基于这样一个假设，即领导者以同样的方式对待他的所有下属。但领导——成员交换理论认为，领导者与下属之间通常建立有两种不同类型的关系角色交往。有些下属会成为“圈内人”（in-group），发挥领导者的助理、副手或者顾问的作用。其他的下属就成为“圈外人”（out-group）。这两种领导者——下属交换是不同的。圈内人交换的特点是信任、相互影响和支持水平高，而圈外人之间的信任和支持水平低。

根据该理论，是圈内人还是圈外人，通常在一个下属加入一个团体或组织之后不久就确定下来了。并且这种关系相对稳定，不随时间的推移而改变。一般来说，态度或个性与领导者的相似性，能力的高低、相容性、依赖性等是确定圈内人／圈外人的重要影响因素。一旦确定为圈内人还是圈外人，交流模式就开始有不同的表现。圈内人在交谈中表现出更高的相互信任。在与圈外人的下属进行交谈的时候，领导者表现出更强的支配性。

为了达到领导者的预期，作为圈外人的下属只需要达到正式的角色需求，比如遵守公司的章程、按期完成工作，或者尽量减少工作失误。而作为圈内人的下属具有更大的自主和控制权。作为回报，圈内人被期望要比圈外人工作更加努力、更加负责，承担更多的管理义务，更忠于领导者。当然圈内人关系是相互的，领导者也必须通过关注圈内下属需求的方式来尽心维持与圈内人的关系，例如指派一些有趣或喜欢的任务、推荐提升、委派更大的责任和权力、更多的分享信息，参与一些领导决策，给予有形的奖励等。这种交换循环不断重复，双向的行为得到强化。除非打破交换循环，否则这个关系可能发展到一个顶点，即存在很高程度的相互依赖、信任和支持。

变革型领导理论

与魅力型领导理论密切相关的另一研究流派关注交易型领导（transactional leader）与变革型领导（transformational leader）之间的差异。

所谓交易型领导是指通过明确自己的工作角色和任务要求来设置自己的工作目标，并引导和激励下级实现这一目标。前面介绍的大多数理论，如俄亥俄州立大学的双维领导理论、菲德勒模式、通路—目标模式都是针对交易型领导的描述。变革型领导则鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。这种领导者具备魅力型领导的各种特征，他们会对下级提出远大的目标，能获得下级的尊重和信任，用简明的方式表达重大目标，激励下级积极思考问题和慎重处理问题，对下级的需求采取个别对待的方式，帮助下级从新的视角看待原有的问题。通俗地说，变革型领导是一种改革性的、创新型的领导。简要地界定了区分这两类领导者的四个特点。

交易型领导与变革型领导之间并不是对立的。变革型领导是建立在交易型领导之上，并在此基础上发展起来的。许多研究结果表明，与交易型领导相比，变革型领导与低流动率、高生产率和高员工满意度的关系更强。

变革型领导与魅力型领导是否相同？虽然有些研究者认为他们之间的差别不大，但最先研究变革型领导的伯纳德•巴斯（Bernard M. Bass）认为两者不完全相同，魅力是变革型领导的一部分，变革型领导的概念要比魅力型领导更宽泛。魅力本身不足以“解释变革型过程”。

激励行为与管理

激励概述

激励的含义

激励按中文的意思指的是激发、鼓励人的工作干劲。在管理学上，激励指的是通过某些精神或物质的刺激，激发人的工作动机，使人朝着组织所希望的目标和方向前进的心理活动过程。通过对激励定义的分析，可以看出，激励包含这样几个要素：第一，行为的方向。即被激励者选择的奋斗目标。第二，行为的强度。即被激励者实现目标的努力程度。第三，持续期。即被激励者是否一直坚持下去直到目标实现为止。因此，激励代表了人行为的方向、强度与持续时间这三种因素的关系。

激励与需动机的关系

该如何对人进行激励呢？这要从分析人的需要入手。从心理学的角度看，需要指的是个体匮乏、丧失或被剥夺某种有用而重要或必不可少的事物时内心的一种主观感受。需要包括两种成分：一是对特定目标的指向性，这个目标可以称为诱激物，它可以使人的需要得到满足。二是指向该目标的强烈程度。

与需要密切相关的一个概念是动机。所示，动机是在需要的基础上产生的，当个体产生某种需要后，会产生一种紧张心理，遇到能满足需要的目标，这种紧张心理就转化为动机，推动个体从事某种活动。因此，需要只有和某种具体目标相结合时，才能转化为动机，并在适当的外部条件下显现为外显行为。但是需要一经满足，便不再成为动机源泉，相应的行为也就终止了。新行为的产生需要新的需要出现，因此，从这个角度看，需要的不满足才是激励的基础和根源。

由于需要和动机对激励如此重要，所以对它们的研究一直是管理学者和实践者共同关心的热点。但是对它们的研究是十分艰巨和复杂的。这是由于：第一，它们隐藏于人的内心，难以直接测量。第二，人是能动和复杂的，同一种行为可能出于多种动机，同一种动机也可以表现为多种不同的行为。它们并无简单的一一对应关系。第三，需要、动机以及表现于外的行为除了会受到本人气质、性格、经历、兴趣等个性品质的影响外，还会受到家庭、组织、社会、国家等众多环境性、文化性因素的影响。

激励理论

内容型激励理论

内容型激励理论着重从人的需要角度出发，探讨哪些因素对人的行为具有激励作用。最有名的理论有需要层次理论、ERG理论、成就需要理论和双因素理论。

马斯洛的需要层次理论

（1）需要层次理论的基本内容

马斯洛（Abraham Maslow，1908—1970）是美国著名的人本主义心理学家，他在1943年所著的《人的动机理论》一书中首次提出了需要层次论（hierarchy of needs theory），并于1954年在其名著《动机与人格》中作了进一步阐述。这个理论得到了许多心理学家和管理实践人士的重视和认可，在世界各国广泛传播。马斯洛需要层次论的主要观点有：

①把人的需要按照由低级到高级的顺序，分为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现需要五种，它们的基本含义如下：

生理需要。生理需要是人最基本的需要，它直接与人的生存相关，是人的本能表现。生理需要主要包括对食物、水、衣服、性、住所等的需要。在所有的需要中，它是最具优势地位的需要。马斯洛说：“如果所有需要都没有得到满足，并且机体因此而受生理需要的主宰，那么，其他需要可能全然消失，或者退居幕后。”从这个意义上讲，生理需要是推动人类行动的最强大的动力。作为管理者应该明白，当员工被生理需要所激励时，他（她）并不关心工作本身，而会接受任何能满足其生理需要的工作。而那些致力于满足员工生理需要的管理者则会误认为员工主要是为了金钱而工作，并且好逸恶劳。对于大多数人来说，这类需要最容易满足。如果不能得到最起码的满足，它就会妨碍人的活动。因此，在组织中应该向员工提供合适的工资待遇和良好的工作环境等。

安全需要。马斯洛把安全需要解释为对组织、秩序、安全感和预见性的追求。处于这一层次中的人，首要目标是减少生活中的不确定性。因此，安全需要对于员工来讲是指希望组织能提供安全而稳定的工作，有合适的养老保险、医疗保险等制度。而那些将安全需要置于首位的管理者则非常强调规章制度，在工作中不鼓励员工创新和冒险，要求员工严格照章办事等。

归属和爱的需要。指的是对爱、友谊和亲情的需要，渴望与他人交流和被他人所接受。马斯洛认为，在生理需要和安全需要得到基本满足的基础上，人就开始追求与他人建立友情，在自己所在团体里求得一席之地。马斯洛认为成熟的爱是两个人之间的健康亲密的关系，即彼此关心、尊重和信任。人类需要爱，也需要得到爱。如果这一需要得不到满足，人就会孤独、寂寞，感到遭受抛弃，内心会产生极其痛苦的体验。处在这一需要层次的员工把友爱看得非常可贵，把工作看作建立温馨、友善的人际关系的契机，希望在组织中建立和谐的同事关系。因此，组织应该培养良好的组织文化，使大家有共同语言和归属感。而那些注重员工归属需要的管理者则会十分强调同事间的接纳、业余活动的开展以及团体规范的重要性等。

尊重需要。马斯洛把尊重需要分为两个方面：一是要求得到别人的重视和尊敬，具体包括对地位、名誉、声望、赏识、威信等的期待；二是自尊，具体包括对充满自信、获得本领、独立和自由等的欲望。具有强烈尊重需要的员工希望他人了解并肯定其能力。管理者可以通过加薪、晋级等外在奖励方式承认员工的工作业绩；也可以提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足员工这方面的需要。

自我实现需要。如果一个人的所有较低层次需要都得到满足，那么他就可以到达需要层次的最高点——自我实现。马斯洛把自我实现需要描述为一种想要变得越来越像人的本来样子，实现人的全部潜力的欲望。他指出，所谓自我实现，就是指一个人能够成为什么，他就必须成为什么，他必须忠实于自己的本性。自我实现需要源于人们自我充实与满足，涉及个人的不断发展，充分发挥自己的潜能，富于创造性和独立精神等。注重自我实现的管理者会采用让员工们进行工作设计的方式以发挥其一技之长，或采用给予班组自由安排工作任务的权力等多种激励方式。

以上五种需要可以分为高低两级，其中生理、安全和归属需要属于低一级需要，可以通过外部条件得到满足。马斯洛认为这三种需要是人的基本需要，如果得不到满足，个体无论在生理还是心理上都无法成为一个健康的人。尊重和自我实现需要是高级需要，满足这两种需要有助于个人成为真正意义上的人，也有利于社会。这两种需要只能通过内部因素得到满足。这个理论认为高层次需要在大多数个体身上都存在，只要不遇到什么意外，都将起到强有力的激励作用。同时，一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。

马斯洛后来又在尊重需要和自我实现需要之间加进了认知和审美需要。认知需要包括好奇心、求知欲、探索心理以及对事物的认知理解。审美需要指人由追求匀称、整齐、和谐、鲜艳、美丽等特征而引起的心理上的满足。有强烈审美需要的人希望有一个令人愉悦、舒适、美观的环境，当他们的这种需要不能满足时，会产生心理障碍，对他们的活动产生不良的影响。

②在人的发展过程中，需要是按层次由低到高逐级发展的。一般而言，只有当低层次的需要被满足之后，更高一层的需要才会被激活并影响个体的行为。具体而言：

这种由低到高按层次逐级发展的秩序并非是固定不变的，也有种种例外情况。

个人需要结构的发展过程不是像陡立的、间断的阶梯那样，并非每一低级需要都要完全满足，较高一级的需要才出现。需要层次演进更多具有波浪式演进的性质。因此，高层次需要发展后，低层次需要仍然存在，只是对行为影响程度大大减少。

需要的发展遵循“满足/激活律”。一般来说，当某一层次需要得到相对满足后，高一层次的需要就会被激活并成为行为的驱动力，获得相对满足的需要就不再是一股激励力量。

在某时期，人也许会同时存在几种需要，但是总有一种需要占支配地位，对行为起主导作用，这种需要称为优势需要。只有满足人的优势需要才能对人形成最大的激励作用。

③马斯洛认为，当人的自我实现需要得到满足时，会产生高峰体验。高峰体验指的是当人的潜能充分发挥时，会带来最大的喜悦，这种体验就是高峰体验。高峰体验是自我实现者的特征之一。

（2）需要层次理论对管理的启示

要了解和掌握员工所处的需要层次并予以满足。需要注意的是同一个员工在不同时期，由于时间、环境等条件的变化，所处的需要层次可能是不同的；不同员工之间，由于职业、年龄、个性、物质条件、社会地位等不同，需要层次也会存在差异。这些都需要管理人员去认真了解并设法予以满足，只有这样才能取得较好的激励效果。

要把握员工在某一时期的优势需要及其变化。只有满足员工的优势需要，才能产生最大的激励力量。

需要层次论是建立在美国文化价值观基础之上的。因此，马斯洛对于需要的分类可能具有普遍性，但是需要层次则会随着文化的差异而发生变化。如日本与希腊等这样一些以避免不确定性为文化价值导向的国家中，安定的工作与长期雇佣对员工所起的激励作用可能要超过自我实现；而中国和韩国等一些强调集体主义和团队精神的国家，归属感和安全感比满足成长需要可能更为重要。