系统的创新存在于有目的、有组织地探求变化的过程中，存在于对这些变化可能带来的经济或社会创新机会进行系统的分析过程中。

制定通过系统的分析寻找创新机会窗的政策，其重要性一点儿也不亚于创业战略（参见第36章）以及创业管理（参见第34章和第35章）。它们是创新与创业中的最重要的三个主题。

七大创新机会窗

对机会窗进行分析需要有系统的政策，每6个月或者12个月搜索一遍可能带来机会的种种变化，搜索的范围则是称为“机会窗”的领域。

创新机会有七大来源，不同来源之间非但没有明确的界线，反而有不少的重合。它们就好像一幢建筑的七扇窗户，分别位于七堵墙上。从每一扇窗户中往外眺望，都能看到从相临两扇窗户中可以看到的部分景色，但是每一扇窗户正对着的景色都是独特的。

这七大来源包括以下几个方面。

（1）组织自己的意外成功和意外失败，以及竞争对手的意外成功和意外失败。

20世纪30年代早期，IBM公司开发出人类历史上第一台现代财务处理机，设计时的目标客户是银行。但是，1933年的银行并不打算购买新设备。根据公司的创始人、长年担任公司CEO的托马斯•沃森津津乐道的一个故事，IBM之所以能够绝处逢生，是因为它利用了一次意外的成功：纽约公共图书馆想买一台机器。与银行不同的是，罗斯福新政初期的图书馆资金丰裕，于是沃森把100多台在其他地方卖不掉的机器卖给了它们。

意外失败也是一个同样重要的创新来源。人人都知道，福特汽车公司的埃塞尔轿车（Edsel）是汽车史上最惨痛的新车型。然而，鲜为人知的是，埃塞尔轿车的失败却为该公司日后的诸多成功奠定了基础。埃塞尔惨败之后，尽管相关的规划、市场研究和设计部门都已解散，但是福特公司已经认识到，汽车市场正在发生一些变化，这些变化背离了福特、通用以及其他所有汽车公司的设计和营销的基本假设。市场细分的主要依据不再是收入，而是我们现在所说的生活方式。福特采取的对策是推出了野马品牌（Mustang）。这个品牌给福特汽车赋予了独特的个性，并让福特公司再次成为行业的领导者。

（2）不一致性，尤其是流程（无论是生产还是分销流程）以及顾客行为的不一致性。

爱尔康公司是20世纪60年代最为成功的一家公司，原因便在于它的共同创始人比尔•康纳（Bill Conner）抓住了白内障手术过程中一个不一致问题或者一个危险的步骤。他发明了一种酶，使得眼科医生可以省略那个危险的步骤。这是一个在机会窗中运用收费站创业战略的例子，这一点在第36章已有介绍。康纳所做的事情，无非就是在这种酶中添加了一种防腐剂，使得它可以保存数月。保存期延长之后，就使得眼科医生随时都可以使用这种产品。于是，眼科医生立刻接受了这种新的制剂，康纳则在全球市场确立了自己的垄断地位。

流程的逻辑或节奏存在不一致的现象只是创新机会的来源之一，它们的另一个来源是经济现实之间的不一致。比方说，当一个行业的市场规模在稳步增长，利润率却在不断下降，这便是一种不一致现象。发达国家的钢铁市场在1950～1970年就曾发生这种事情，小型钢铁厂这种创新的事物便应运而生。

（3）流程需要。

针对流程需要的创新，其实组织内每一个人早已知道这种需要是存在的，但通常谁都无动于衷。可是，一旦创新面世，立刻就会被认为是“显而易见的”，并且很快成为“标准”。

流程创新需要具备五个条件。

●独立的流程。

●流程中有一个环节比较薄弱或者缺失。

●目标有清楚的定义。

●解决方案的规格有清楚的界定。

●大家普遍认为需要有一种更好的办法。

为了把潜在流程转化为现实流程，通常需要进行“方案研究”。需要必须是已知的，而且必须有可能判断需要的是什么东西。针对流程需要开展创新的典范是托马斯•爱迪生。在20多年的时间里，人人都知道“电力行业”将会兴起。在最后的五六年间，大家非常清楚地意识到，电灯泡便是那个缺失的一环。没有电灯泡，电力行业也就只是空谈。爱迪生在弄清楚什么样的电灯泡才能让电力行业成为现实之后开始研制工作，不到两年就研制出了合适的电灯泡。

（4）行业和市场结构的变化。

最近几十年来，美国商界最成功的范例之一是帝杰证券公司（Donaldson,Lufkin＆Jenrette）。该公司于1960年初创建，并于2006年初被ETRADE公司收购。创建这家公司的是三位年轻人，都是哈佛商学院的毕业生。他们认识到，随着机构投资者成为投资的主流，金融业的结构正在发生变化。这些年轻人几乎没有什么资金，也没有什么人脉关系。尽管如此，他们的公司在使用协议佣金方面成为行业的领导者，并在短短数年内就成为华尔街上的业绩明星。它是最早成立股份公司并上市的首家机构投资者。



同样，行业结构的变化为美国的医疗保健机构创造了大量的创新机会。在过去25年左右的时间内，独立的外科和心理诊所、急救中心以及健康维护组织在全美各地纷纷成立。

电信行业也曾发生同样的事情。行业动荡带来大量商机：既包括数据传输领域（例如在长途电话领域崛起的MCI和斯普林特公司），也包括设备领域（例如ROLM这类专用小型交换机制造商的兴起）[1]。

某个行业如果正在快速增长，而整个市场的绝大部分份额又被一家规模庞大的制造商或供应商所占据，那么利用市场结构的变化开展创新就会非常有效。例如，面对美国联合包裹公司和联邦快递规模日益壮大，所占市场份额越来越大，美国邮政并没有做出什么反应。美国邮政之所以如此容易受到攻击，原因在于文件和包裹限时送达业务发生了快速的增长。

（5）人口构成情况的变化。

在创新机会的外部来源中，人口构成情况是最靠得住的。与人口构成情况相关的一些事情是可以预先获知的。例如，2020年美国劳动大军中的任何一个人如今都已出生。由于政策制定者经常忽视人口构成情况，那些留心这些情况并加以利用的人便会大大获益。

日本人之所以在机器人领域获得领先地位，便是因为他们关注人口构成情况。20世纪70年代前后，发达国家的每一个人都知道，那既是一个生育低谷，又是一个教育爆炸的时代。至少有一半的年轻人在高中毕业后继续求学，因此制造业可以招到的蓝领工人必然减少，到1990年就会面临短缺。谁都知道这一点，但只有日本人对此采取了行动，所以他们在机器人的研制方面领先了10年。

（6）观念的变化。

“这只杯子是半满的”和“这只杯子是半空的”两句话，描述的是同一种现象，含义却迥然不同。一位管理者的观念如果能从“半满”变为“半空”，他就能发现许多巨大的创新机会。

例如，所有的事实都表明，40年来美国人的健康状况有空前的改善——无论是用新生儿死亡率、高龄老人的存活率、癌症发病率和治愈率、器官移植成功率还是用其他任何指标来衡量，都能得出这一结论。尽管如此，集体性的疑病症还是困扰着这个国家。人们对于健康的关注或担忧从来没有如此强烈过。突然之间，好像所有的东西不是能致癌，就是会导致心脏退化或者记忆力早衰。显然大家认为杯子是半空的。

美国人非但没有为健康状况的大幅改善而欢欣鼓舞，反而似乎更加关注离长生不老还有多远。这种思维方式带来了大量创新机会：保健杂志、健身训练班、漫步器材以及各种各样的健康食品。

（7）新知识。

在可以载入史册的创新中，高居榜首的是以新知识为基础的创新——这里所说的知识包括科学知识、技术知识和社会知识。它们是最耀眼的创业明星，能让创新者名利双收。人们谈到创新，通常指的就是这类以新知识为基础的创新，尽管不是所有基于知识的创新都很重要。

在所需时间、失败率、可预测性以及对创业者构成的挑战等方面，以知识为基础的创新都有别于其他类型的创新。它们的准备时期是最长的。从新知识的出现到把它们提炼为可以使用的技术，要有一个漫长的过程。把这种新技术再转化为产品、流程或服务进入市场，又需要很长一段时间。

通常而言，这类创新需要的不只是一种知识，而是需要运用多种知识。

例如，计算机就需要至少六种独立的知识。

●二进制运算。

●19世纪上半叶查尔斯•巴比奇（Charles Babbage）关于具备计算能力的机器的构想。

●赫尔曼•赫勒里斯（Herman Hollerith）为1890年美国人口普查发明的穿孔卡片。

●1906年发明的一种电子开关——三极管。

●伯特兰•罗素（Bertrand Russell）和阿尔弗雷德•怀特海于1910～1913年提出的符号逻辑概念。

●编程和反馈概念，源于第一次世界大战期间失败的高射炮研究项目。

尽管所有这些知识在1918年就已齐备，但是世界上第一台可以运算的数字计算机直到1946年才问世。

针对这七大机会窗中发生的变化，我们都应该思考下面这些问题：“这是我们开展创新，也就是开发新产品、新服务和新流程的机会吗？它是否预示着新市场和新顾客的出现、新技术的出现、新分销渠道的出现？”创新从来不是一点儿风险也没有的，但如果利用的是已经发生的机会，无论是在企业内部、市场上和社会上的机会，还是人口构成情况等方面的机会，风险就要比不利用这些机会小得多。

创新不是“灵光闪现”，而是一项艰苦的工作。它必须成为企业各部门常规工作的一部分，也必须成为各层级管理者工作的一部分。

[1]ROLM先是被IBM公司收购，后来又被西门子公司从IBM手中收购。

试点

各种组织都越来越多地使用市场研究和顾客研究等方法，以求降低甚至消除创新的风险。但是，对于全新的事物，是无法进行市场研究的。也没有什么事情是第一次就能全部做对的。毫无例外，总会有一些意料之外的问题发生。毫无例外，创新者最初认为很棘手的问题，实际上不值一提甚至完全不存在。特别是，真正奏效的方法毫无例外地不同于最初的设想。只要是全新的东西，无论是产品、服务还是技术，主要市场和主要应用场合总是不同于创新者和创业者的预期，用途总是不同于创新者或创业者的设想，这几乎成了一条“自然法则”。这一点，也不是市场研究或者顾客研究能够发现的。

下面这个古老的故事是一个最好的示例。

詹姆斯•瓦特（James Watt，1736-1819）于1776年设计并申请专利的改良蒸汽机，在大多数人看来是工业革命的开端。可事实上，瓦特至死都只看到蒸汽机有一种用途：给煤矿抽水。他就是为了这个用途设计这台机器的，也只向煤矿出售自己的蒸汽机。他的合作伙伴马修•博尔顿（Matthew Boulton）才是真正的工业革命之父。博尔顿发现改良的蒸汽机可以用在当时英国第一大产业，即纺织业中，特别是用于棉纺和织布环节。在博尔顿向棉纺厂卖出第一台蒸汽机10年或15年之后，棉纺织品的价格下降了70%。此举开创了人类历史上第一个大众市场，促生了第一家大规模生产的工厂——随之降生的是整个现代资本主义和现代经济。

无论是理论研究还是市场研究或者计算机模拟，都不能代替实践的检验。因此，任何经过改进的东西或者新的需要，首先都必须进行小规模的试验，也就是进行试点。

试点的方法是在组织内部找一些真正想要尝试这个新鲜事物的人。正如上文所述，所有新鲜事物都会遇到麻烦，这时便需要有人提供支持，需要有人站出来说，“我来负责让它取得成功”，然后真正努力促使它成功。这个人必须是一个大家都尊重的人，但并不一定是组织内部的人。找一个真正想要尝试新鲜事物，真正想要与制造商一起让这种新产品或新服务取得成功的顾客，也是一种试点的好方法。

试点成功之后，如果发现一些事先谁也没有料到的问题，同时发现一些事先谁也没有料到的机会（无论是在设计、市场还是服务方面），变革的风险通常就会相当小。经过试点以后，应该在哪里以及如何发起变革，也就是使用哪一种创业战略，通常就会变得相当明确。

系统的创新政策有助于创新思维的形成，它能让整个组织把变化视为机会。通常而言，这些变化是已经发生或者正在发生的。成功的创新绝大部分都是利用变化带来的机会。诚然，也有一些创新本身就是一种重大的变革。一些重大技术创新，如怀特兄弟发明的飞机，本身就是重大变革。大多数成功的创新只是利用了变化，远没有这么出彩。因此，创新是非常重视分析的，是对通常能够带来创业机会的变化领域进行系统的研究。

创新机会的七大来源各有自己的独特特征，因此需要对它们进行独立的分析。但是，没有哪一个领域在本质上比其他领域更加重要，或者产出更高。重大的创新既有可能出自对变化征兆的分析（例如，原本以为是产品或定价方面的一次无关紧要的变化，可是意外地大获成功），也有可能出自大规模地应用重大科研成果产生的新知识。

任何全新的或改进的事物，在大规模推广之前都应该先试点。