联邦分权制有一些严格的要求，在责任心和自律方面也提出了很高的要求。

分权制绝不意味着总部孱弱。相反，联邦分权制的一个主要目的，就是要强化高层管理并使其能够从事自己的工作，而不是被迫对经营管理工作进行监督、协调和提供支撑。只有在对高层管理工作做出明确界定和深入思考之后，联邦分权制才能发挥作用。

联邦分权制能否发挥作用，关键在于是否拥有一个强大的高层管理团队。在实行分权制的公司里，高层管理的首要职责就是要考虑清楚“我们的事业是什么以及它应该是什么”这个问题。它必须负责为整个公司制定目标，并为实现这些目标制定战略。换句话说，它必须负责做好本职工作。实行联邦制结构的公司，如果它的高层管理不能承担起本职工作的责任，就会变成一个烂摊子。

高层管理必须考虑清楚自己应该保留哪些决策权。有一些决策是与整个企业、企业的完整性和前途密切相关的，还有一些决策是以有利于某个自治业务单元为原则的。只有那些能够纵观全局并对全局负责的人，才有可能区别并且正确做出这两种类型的决策。

具体而言，企业要想保持完整性而不至于四分五裂，高层管理必须保留三个方面的权力。一个实行联邦分权制的公司，应该有且只有高层管理能够决定进军哪些技术、市场和产品，进军和放弃哪些业务以及奉行哪些基本价值观、信念和原则。

第二，高层管理必须保留资本这种关键资源的分配权。公司的融资与投资都是高层管理的职责，不应该交给自治业务单元。

另一种关键资源是人员。在实行联邦制的公司中，人员，特别是管理者和重要的专业人员，是整个公司的资源，而不是任何一个业务单元的资源。公司关于自治业务单位中的人员以及关键岗位的有关政策，是高层管理应该保留决策权的第三个领域，当然，这些决策离不开自治业务单元的管理者的积极参与。另外，实行联邦分权制的公司在高管团队中必须有一位强有力的、受人尊重的资深经理人，来负责人员的道德工作。

联邦分权制要求实行集中控制和统一的衡量标准。一个联邦制组织遇到麻烦，其原因总是在于总部使用的衡量标准不够好，因此必须代之以人员监督。无论是自治单元的管理者还是公司的高管，都必须了解公司对每一个业务单元有什么样的期望、“绩效”这个词的含义是什么、哪些方面的进展具有重要意义。要想给下级赋予自治权，上级就必须有信心。这就需要上级找到合适的控制手段，使得无须高管发表个人意见。要想实行目标管理，人们就必须了解目标是否正在一步步地实现，这就需要有明确可靠的衡量标准。

联邦制结构要求有共同的愿景。联邦制公司中的每一个单位都是自治的，但并不是独立的，而且不应该是独立的。业务单元的自治只是整个公司取得更好绩效的一种手段，它的管理者更应该把自己看成一个更大的团体，也就是整个企业中的一员。

规模要求

联邦分权制是为了解决企业的规模问题而设计的，因为当企业的规模超过中等大小，职能制结构就开始不再适用。但是，联邦分权制也有规模上的要求。当业务单元的规模大到它下属的职能部门不能高效地运转，这些自治单元就会整个儿变得笨拙、迟钝，并且大到难以正常运转。自治业务单元的“大脑”，也就是它的高层管理也许仍能正常工作，但它的“肢体”，也就是它的职能部门会变得僵化、官僚化，进而日益以自己为中心，而不是为共同的目标服务。

为了克服这种缺陷，杜邦公司一方面把过于庞大的自治单元一分为二，另一方面就是在大型的自治分权单元中再建立一些小型的自治分权单元。另外就是强生公司所采用的方法。该公司是一家卫生保健用品跨国公司，产品范围相当广泛。多年来，该公司一直把每一个单元的规模限制在250名员工以内，每一个单元都是一个拥有自己管理当局的独立公司，直接向母公司的小规模高层管理团队报告工作。如今的强生公司在全球的销售额超过500亿美元，员工总数超过10万人，因此不得不允许下属单元的规模大大超过250名员工，但仍然会对每一个单元的规模加以限制，在必要时将其分拆，而不是允许它们继续扩大。因此，强生公司各个业务单元的职能部门，规模还是相当小的。

但是，自治单元成长到相当大的规模后，并不总是能够把它们分拆或做进一步的划分。至少，现实中并不总是这样做的。于是，就出现了职能王国。

例如，通用汽车公司的雪佛兰事业部曾经达到庞大的规模。如果它是一家独立的公司，便是全球第三大或者第四大汽车公司。雪佛兰事业部本来可以分拆成多个独立的事业部，例如一个负责大型卡车业务的事业部、一个负责小型车或微型车业务的事业部，原来的雪佛兰事业部则只限于标准乘用车业务。

多小的规模算太小

不过，自治单元的规模也必须大到足以支持它所需要的管理当局。

多小的规模就算太小，这取决于该单元所从事的业务。例如，玛莎百货的一家门店，规模再小也能支持一定的管理活动——一名店长和少数几名实际上负责管理卖场的部门主管。

在其他一些行业，例如大规模金属加工行业，则面临最小规模的限制。除非它的年营业额达到两三千万美元，否则很难支持一个管理团队以及自己的工程、制造和营销等工作。销售额小的单元，往往会出现人手不足或者人员能力不够强等现象。

不过，决定性的标准不是规模大小，而是管理职务的范围和挑战。联邦制单元始终应该有足够大的范围，以便管理者能够施展他的才能。它还应该有足够大的挑战，以便它的管理团队能够进行真正的管理，也就是深入思考目标和计划，把人力资源组成高效的团队，把工作整合起来并对其绩效进行衡量。它还应该有足够大的挑战，使得管理团队在业务的所有重要阶段都必须进行工作，并且能够真正地开发市场、产品或服务，尤其重要的是真正地进行人员开发。业务单元的规模能否实行自治，真正的判断标准不是经济性，而是管理范围和挑战以及管理绩效。

分权制组织需要高效的“道德”工作。规模越大，业务多元化程度越高，它还越需要对高层管理进行有组织的思考和规划。它需要强大的中央信息部门以及统一的控制手段和衡量标准。它会有一些公共的经营管理工作，例如资金的供应和管理、研究、法律咨询、公共关系、工会关系、政府事务和采购，等等。它也许还需要把营销和人员管理等关键活动的创新工作集中起来开展。

但是，分权制组织中的自治业务单元不应该过于依赖总部的参谋服务人员，也就是不能过于依赖总部提供的咨询和教育活动。这些分权单元应该足够强大，足以自立。分权制组织过于依赖总部的参谋服务机构，只会让它带上职能制结构的弱点和缺陷，而不会获得职能制结构的优点和好处。