联盟的成功会导致问题的产生，因为合作伙伴在目标以及对联盟的期望等方面存在的差异，到这个时候就会显露出来。只要联盟还处于艰苦奋斗的过程中，合作伙伴通常就会协调一致，各方的目的就是要充分发挥联盟的作用。但是一旦目标实现，每个合作伙伴对这个成功的联盟抱有的期望也就会出现差异。

下面来看两个典型的例子。

第一个例子是一家美国化工公司和一家德国化工公司之间的联盟。这两家公司的规模都不小，但也不是十分庞大。它们携手在拉丁美洲设立制药公司。

这家合资企业经过五年的艰苦努力才实现盈利。在此期间，合作双方精诚合作。可是在企业实现盈利之后，美国公司希望把所有的利润都继续投资，因为它想把这家公司建成拉美地区一家主要的制药公司。然而，德国公司却迫切需要现金用于支持国内的研究项目，因此希望尽可能多、尽可能快地从合资企业中获取利润。

双方年复一年地争执，慢慢地在什么事情上都无法达成一致。后来，这家原本前景美妙的合资企业便悄无声息地陨落，最后以清算告终。

第二个例子是四家大型银行于20世纪70年代早期成立的一家以东南亚国家为目标市场的开发公司。在这四家银行中，两家是美国的银行，两家是欧洲的银行。它们都认为东南亚国家的经济将会不断增长，因此会带来很好的投资机会。同样，这一联盟运转非常顺畅，直到它取得成功。从成立到成功，它花费的时间是四年。

这时，四家合作伙伴中的三家希望开发公司能够获得尽可能大的成功。这意味着要在东南亚国家大力推进商业银行业务，这就会与它们各自的母公司发生面对面的竞争。

第四家银行，也就是一家大型欧洲银行，却希望自己成为东南亚市场上的一家主要商业银行。事实上，该银行参加这个联盟的目的，就是为了进入这个市场并且积累经验。因此，它觉得这家成功的合资企业成了一个不知天高地厚的愣头青，需要的不是鼓励或者表扬，而是需要给它一些教训，于是反对合资企业开拓商业银行业务，以达到自己的目的。

同样，经过几年的争吵之后，合资企业也以清算告终——正是在东南亚真正开始腾飞之时。

一个联盟要想继续取得成功并且运转顺畅，结盟各方就应该事先预计到这些问题，并且在问题真正出现之前设法予以消除。各方在正式建立联盟之前，就必须考虑清楚自己的目标以及联盟的目标。

各方真的希望合资企业最终成为一家独立的、自治的公司吗？各方从一开始就允许，甚至鼓励合资企业与结盟的某一方或者所有各方的母公司展开竞争吗？如果答案是肯定的，那么是在哪些产品、服务或者市场上？

对于结盟各方分别在不同市场上销售产品的销售联盟，在目标方面也必须同样明确。协议的范围是仅限于某一种产品或服务？还是在取得成功之后，它的范围最终可以扩大到每一方的更多的产品或服务？利润是继续在合资企业中投资，还是尽可能地由母公司收回？合资企业应该建立自己的研究部门，还是必须把研究工作完全承包给一两家母公司。

研究联盟则必须就研究成果的知识产权归属签订协议。它是属于实际负责研究工作的大学科研人员？还是属于研究人员所在的大学？抑或属于提供研究资金的公司？

这些目标每隔几年就应该评估一次。如果联盟取得了成功，这项工作就尤其重要。结盟各方还必须考虑清楚这个联盟应该归谁管理。无论联盟采取何种形式，它的管理都应该独立于结盟的各方。负责人则必须有使之获得成功的动力。

联盟应该采取什么样的方式管理——是由结盟各方组成委员会负责管理，还是由某一方承担全部责任？

无论联盟在法律上属于何种形式，它都必须有自己的管理当局，而不能交由委员会管理，因为组建委员会则意味着没有人承担责任。

如果它是一家合资企业，那么它需要有独立的管理当局，而且无论这些管理人员来自何处，他们都只对合资企业的经营结果负责，并且只用合资企业的业绩来衡量他们的绩效。

对合资企业的管理者绝对不能有下面这样的想法：“约翰的工作做得不怎么好，但是他维护了我们的利益，在我们的合作伙伴面前不会吃亏。”

事实上，合资企业管理者的最重要的一项职责，就是在合资企业的管理当局认为母公司的要求并不符合合资企业的最佳利益时拒绝母公司的要求。

其他类型的联盟也必须明确管理责任。例如，为医院提供维护和保洁外包服务的公司，管理责任便落在该外包合同的负责人肩上。

毫无疑问，他必须满足医院管理当局的要求，因为毕竟维护和保洁费用几乎要占医院全部预算的30%，而且维护和保洁的标准对于保证医院的医疗质量十分重要。同时，这名负责人也必须满足自己上司的要求，因为那是他的本职工作。

结盟的协议内容如果是双方分别在自己的市场上销售双方的产品，那么每一家公司都必须有人对此负责。当然，双方也可以共同指定一个人来负责，于是这个人就是一个只有一名成员的合资企业。那么，这个人便代表着这个联盟。

结盟各方必须解决的下一个问题是，合资企业与它的分支机构以及与结盟各方应该保持什么样的关系。哪怕合资企业在某个结盟公司那里只占相当低的地位，例如卢森堡一家小型保险公司的股东之一是一家大型商业银行，而该行所占股份只有1/6，这时合资企业的管理层里也必须有人能够直接找到母公司的决策者，而不是通过层层上报才能找到。最好的方式是把所有这些“危险的联系”交给某一位高管负责——在大公司中尤其如此。

最后，结盟各方事先必须建立争端解决机制。从上到下的指令在联盟中是不起作用的。最好的办法是在争端出现之前确定一位各方都了解并且尊重的仲裁者，并且要求各方都把此人的仲裁作为最终解决方案。

结盟各方应该赋予仲裁者就事论事以外的权力。例如，他应该能够决定结盟的每一方都有权按照事先确立的条款购买另一方的股权。他还应该能够建议把合资企业清算，或者让它成为一个独立于母公司的企业。这些都是重大举措。但正是由于这个原因，仲裁的结果应该被双方当做最终解决方案。这些条款能让结盟各方认识到自己必须让自己的利益、观点和自尊心在多大程度上服从于联盟的长久成功。