想想头顶的天空，想想“概要”，蓝色思考帽是考察思考本身的思考帽。

蓝帽就像是乐队的指挥，乐队指挥要确保每一个音符都在适当的时间奏出，如此才能让乐队得到最好的发挥。蓝帽就像马戏团的导演，负责对思考进行管理。蓝帽是思考的组织者，负责过程控制。

在思考会议一开始就使用蓝帽，可以对当前形势加以界定。蓝帽可能会寻找某个问题的其他定义。它列出思考的目的，以及思考力求达成的目标。

正是因为我们在一开始就戴上了蓝色思考帽，才能列出使用其他思考帽的议程和顺序。蓝帽或许还能详细说明其他思考过程——即使不会用到那些思考帽。蓝帽列出了思考“策略”。在会议中，蓝帽负责维持纪律，确保人们还戴着当前相关的思考帽。蓝帽还负责宣布更换思考帽。

头戴蓝帽的人通常是会议的协调人、主持人或领导人，这是一个常任角色。此外，在具体的蓝帽会议期间，任何人都可以提出有关程序的建议。

会议结束时，蓝帽会询问会议结果，其形式可能是总结、结论、决定、解决方案等。蓝帽甚至还会认识到，会议并没有取得多大进展。在最终这顶蓝色思考帽下，人们会列出接下来的步骤，可能是行动步骤，也可能是关于某些议题的深入思考等。

04

蓝帽思考：掌控思考

考察思考。

思考的指导方针。

思考的组织。

掌控其他思考帽。

头戴蓝色思考帽时，考察的对象不再是思考的主题，而是探索该主题的思考本身。蓝色象征着总体控制，因为天空可以包容一切。蓝色还会让我们想到超脱、冷静和把控。

计算机按照程序运行，后者告诉它们每一刻应该做些什么。蓝色思考帽就是人类思考的程序帽。

我们可以在头戴蓝色思考帽时列出思考计划，包括以确切顺序发生的事件细节。还可以用蓝帽发布即时指令。不同的芭蕾舞步需要一个编舞者来合理安排先后顺序，当思考的舞步需要编排时，就是蓝帽的用武之地。

这一正式构架的思考，其观念与将思考看成是没有整体架构的自由讨论全然不同。

……我的蓝帽思考明确表明，现在应该寻找备选方案了。

……我们没有多少时间审议这个问题，因此必须有效利用时间。有没有人能提出一个蓝帽思考架构？

……到现在为止我们没有取得什么成果。如果戴上蓝帽，我会建议来点红帽思考消除误会。关于这个减少加班时间的提议，大家感觉如何？

思考的进行方式往往是漫无目的和章法的，兵来将挡，水来土掩。人们对目的有下意识的看法，但绝不会将其作为整体目标或次目标明确表示出来。他们习惯于把建议、判断、批评、信息和纯粹的情感混成一锅粥，他们似乎一直维持着这种混乱状态，直到某个思考者结结巴巴地说出某个已经有人尝试过的方案，会议的目标就此实现。这是对经验的随意探索，在很大程度上是由负面的批评引导的。其基础假设是，有着一定智商的人只要具有足够的背景知识，就能够在讨论过程中列出备选的行动方案，并选出最合适的。

还有一种假设是，思考是由过去的经验和当前的限制条件塑造而成的，以致结果可以“自然演变”而成，并由批评加以净化。演化是一个直接的比喻，因为根据达尔文的演化论，适者生存，而在思考中，最合适的创意才会被采纳。我们把环境的巨大压力替换成了负面消极情绪的巨大压力。

在这类思考中，一般都是那些已经参与其中的人提出建议，人们从那些建议中选出最终的解决方案。这些建议可能是通过个人思考得出的，也可能是由“专家”提供的。

我在本书中主要讨论的是绘制地图式的思考，即全体人员都是第一次探查和记录地形。然后才会找出可能的路线，并最终选定路线。

作为情境的参与者，人们往往会声称他们一直都在思考当前的问题，并非只是在参加正式讨论时才开始想。的确，这类讨论的目的与其说是思考，不如说是交换在开会前已经提前进行的思考得出的结果。这就很像是西方思维中典型辩论中的争论模式了。

如果我感觉到在不同的观点被设计出来之前，人们已经进行了大量制图式思考，我会很开心。但这种情况很少发生。

思考者总是迅速找到一种基于经验和偏见的观点，继而力图通过辩论对该观点进行润色。这是典型的在学校里学写议论文的传统方法。学校鼓励孩子们在议论文的第一行写出结论，然后用整个文章来支持那个结论。思考的作用是支持而不是探索。在政界和法庭也是一样。双方在一开始就已经各自确定了自己的立场。

争论中的一来一回提供了思考所需的动能，这就是为什么很多人觉得集思广益要比独立思考更容易。独立思考对蓝帽架构的需求要大得多。

如果要采取制图式思考，就需要有架构。攻击和防御无法再提供架构。正如探索者需要某种过程计划，思考者也需要某种组织架构。

蓝帽架构可以像电脑程序那样，为整个时间段内发生的所有事情进行规划，但更常见的是，蓝帽思考掌控讨论类思考的方式就像马车夫驾驭着马匹一样，时时刻刻为其指导方向。

……现在是白帽思考时间。

……这里需要一点建议，也就是黄帽思考。请提出具体的建议。

……现在请各位暂停黑帽思考，因为我对现已提出的点子不太满意。来点绿帽思考吧。

我们往往需要在正在进行的传统讨论中插入这个临时的思考帽。

……我想在这个问题上听听每个人的红帽思考的结果。希望诸位还记得，戴上了红色思考帽，就可以坦率地表达自己的情绪和情感，不需要以任何方式为其正名。

……你大概不知道自己一直都在使用黑帽思考，也就是说一直都在做消极判断。你已经说了这个计划为何不能奏效。现在我想让你暂时切换到黄帽思考，也就是做一些积极评估。

……我不想知道你的意见或者建议，我想进行几分钟纯粹的白帽思考。只要事实和数据，无须解读。

……我想我们需要暂停一下，做一些蓝帽思考。请各位暂时忘掉讨论的话题，我们应当如何组织思考？

应该说，蓝帽思考的功能不仅限于组织使用其他思考帽。蓝帽思考还可以用于组织思考的其他方面，例如对优先事项进行评估和列出限制条件等。

05

蓝帽思考：专注

提出正确的问题。

定义问题。

列出思考任务。

专注方面是蓝帽思考的关键作用之一。优秀与糟糕的思考者之间的区别，往往在于能否专注。思考应该做些什么？仅仅了解思考的大致目的可不够。

……我们希望专注于制定一系列可能的方案，来应对竞争对手的降价策略。

……让我们集中精力想想各位想趁这次假期做些什么吧。

……伞和广告。我希望各位就普通的伞如何可以用作广告提出一点有创造性的点子。

……该怎么做，才能让满意的客人鼓励朋友也来我们的酒店居住？这是我们特别关注的焦点。

……宽泛的关注点是找到利用快餐店的新的细分市场。具体要关注的则是，如何在非高峰时段让老人光临我们的快餐店。

焦点既可以很宽泛，也可以很具体。宽泛的焦点可能会包含好几个具体的关注点。关于焦点，一个很重要的问题是，它应该以一种确定的方式明确讲出。蓝帽思考可以专门用于生成焦点的定义，还应该用于监控任何偏离该焦点的行为。就思考本身展开思考可不是在浪费时间。

……我此刻戴上蓝帽想说的是，我们已经远远偏离了起初确定的思考内容。我们提出了很多有趣的点子，但它们与初始焦点毫无关系。现在需要回到轨道上。还有谁有什么蓝帽评价吗？

……请诸位戴上蓝帽，说说你们认为当前的思考进行得如何。有没有一点进展？

提问是最简单的专注思考的方式。人们常说，提出正确的问题或许是思考中最重要的一部分。遗憾的是，人们在事后——也就是在答案一目了然之后，提出正确的问题要容易得多。但尽管如此，仔细考察问题的架构和焦点，仍然是蓝帽思考的一个重要方面。

问题分为两类。第一类是钓鱼式问题，也就是探索式（就像在鱼钩上挂上鱼饵，但不大清楚最终结果如何）的。第二类是射击式问题，也就是用于检查瞄准点，其答案要么是“是”，要么是“否”（就像瞄准一只鸟，要么射中，要么射偏）。

……现在与其说是做什么的问题，还不如说是个时机问题。时机很重要，在当前时机，应该考虑哪些因素？

……问题是客户能否感受到这些税收优惠，还是它们只是给销售人员增加了一个好用的保险卖点。

麻烦事实上只是一个特殊的问题：我们该如何实现这一目标？问题的定义非常重要，否则其解决方案可能无法切中要害，或是毫无必要地冗余累赘。这是真正的问题所在吗？为什么我们希望解决这个问题？根本问题又是什么？

……天气寒冷并非真正的问题，人们对寒冷天气的看法才是问题所在，那才是我们应该力求改变的。

……问题不是这里不下雪，而是我们没有滑雪场，所以要用大巴把人们带到有雪的地方。

比起声称找到了问题的最佳定义，更实用的做法是列出一整套备选的定义，这恰是蓝帽思考的一部分。

蓝帽思考者的另一个功能，是确定具体的思考任务，如果是一个人单独进行思考，这一功能更加重要。

……列出本次会议的目标。我们会认为取得什么样的结果是成功的？

……先列出双方取得一致的领域。

……思考任务是想出，我们该如何当机立断，就这个问题做出决定。

……列出与学校教育有关的四个“易受观念影响的领域”。

……关于当前的广告宣传，来点黑帽思考吧。

思考任务可能很琐碎，也可能很宏大，可能需要某一具体的成就，也可能只需输入某一领域的信息即可。

……我就是希望各位就电视购物这一行业给出一点探索性意见。

……如何才能了解他们的策略是否取得了成功？

……为什么我们很难在这两个备选方案之间做出决策？

当无法完成某项思考任务时，则需要把失败记录下来。

……我们还是没能就甜食摄入量增加的情况给出一个合理的解释。我们稍后还会回来考察这个问题，看看能否得出一些经得住考验的猜想。

……我们尚未想出任何办法来增加羊肉的消费量。或许最好还是把它分解为几个小问题。

蓝帽思考者始终固守目标，他会说：“就这样，就朝着这个方向射击。”

06

蓝帽思考：程序设计

按部就班。

思考的软件。

编舞。

计算机都有它们的软件，告诉它们在每一种情形下应该做什么。没有软件，计算机便无法运行。蓝帽思考的功能之一，就是为某一具体主题的思考设计软件。可能会有一些固定的架构适用于任何情形，但我在本节中讨论的，是为每一种情形单独设计的定制软件。

……先进行蓝帽思考，设计我们希望照章行事的程序。

……这非同寻常。那么我们该从哪儿入手？应该考虑些什么？

在上一节的最后部分我提到，在大多数时候，六顶思考帽方法都包括了在一般讨论／争论型思考中的偶尔插入。人们偶尔会需要由某一顶思考帽所代表的那一具体类型的思考。这里，我想考察一下是否有可能设计一种正式的程序，为所采取的步骤设置先后顺序。

世界上有那种舞蹈家为表达一个全局性的主题而即兴自由发挥的舞蹈，也有正式的芭蕾舞，其中的每一个动作、每一个舞步都经过了编舞者的严格编排。这里要讨论的，就是蓝帽思考与编舞者类似的方面，不过我不希望读者觉得这是六顶思考帽一以贯之的使用方法。

我还想明确一点——事实上在前文已经说明了——是蓝帽程序所包括的思考要素远比六顶思考帽更多。

……应该先分析一下在设计这一儿童服装产品线时，应该考虑的所有要素。

……应该先列出这次争论中大家取得一致、存在分歧以及与本主题无关的领域。

程序视具体情形而异：用来解决问题的程序必然不同于用来设计船只的程序，谈判程序也不可能与决策程序一样。即使在决策领域内部，用于做出不同决定的程序也天差地别。蓝帽思考为具体形势定制所需的程序，正如木匠在打造一把椅子或橱柜之前所进行的规划工作一样。

如果当前讨论的是各位思考者有着强烈情感的主题，那么在程序中规定先戴上红色思考帽就颇有意义了。这样做可以把情感摆在桌面上，让它们大白于天下。没有这一红帽思考，每个人都有可能会通过其他方式来间接表达自己的情绪，例如过度的黑帽思考。一旦情绪被明确表达出来，思考者也就更容易摆脱情绪的影响，甚至会有更大的压力让自己更加客观。

下一步或许是白帽思考，以便把所有相关的信息都展示出来。通常有必要时不时地回头来点儿白帽思考——作为一种子程序——以便对不同的要点进行核查。

接下来应使用黄帽思考，列出现有的提议和建议。蓝帽思考和黄帽思考之间可能会有互动，因为蓝帽思考是提出问题并突出问题领域的。也可以用白帽思考列出，就当前问题而言，目前最先进的方法是什么。

……过去我们遇到这类情形时，是这么做的。

……大家都知道传统做法了。不过我还是想再重复一遍。

蓝帽思考可能会界定需要新概念的重点领域。其后，绿帽思考可以试图生成一些新概念。或者可以增加一段正式的绿帽思考时间，让每个思考者有一段单独的创意暂停时间。

……我想看看有没有更简单的方法，根据每个人的现金流来调整保费支付。

……应该有一种更好的售书方式，我想就此进行一些绿帽思考。

在这个节点上，一点蓝帽思考能够对现有的提议加以组织整理，以便列出正式清单。之后可以把那些提议分成不同的类别：需要个别评估的归为一类，需要进一步扩展的归为一类，只需要注意的归为另一类。

现在就可以把白帽思考、黄帽思考和绿帽思考混合起来进行，以便发展和推进每一个提议了。这是一个建设性思考的阶段。

此时可以利用纯粹的黄帽思考对每个被认为可以认真考虑的备选方案进行积极评估。

可以用黑帽思考做一些筛选。黑帽思考的目的，是指出哪些备选方案不可能实现或通常不予采纳。黑帽思考还可以质疑可用的备选方案的价值。

现在可以使用黄帽和绿帽思考来抵消黑帽思考的目标：纠正错误、清除缺点、解决问题。

还可以有更深层的黑帽审查来指出风险、危险和不足。

接下来或许又是蓝帽思考时间，对现已实现的成果进行汇总，同时整理出“路线选择”的策略。

继而进行红帽思考，以便思考者就现有的选择表达自己的情感。

之后的选择程序可以由黄帽和黑帽思考混合起来进行——寻找最能满足当前需求的备选方案。

最后的蓝帽思考时间列出思考执行方案的策略。

所有这些看起来似乎是个很复杂的程序，但事实上每个阶段与下一个阶段都是自然衔接的——就像开车换挡一样。

如果需要固定的程序，就必须让每一个参与思考的人明确看到该程序。如果思考者知道紧接着就要进入黑帽思考时间了，他（或她）就不认为在某个节点上一定要插入黑帽评论，因为不这样的话，就很可能会忘掉这个要点。

切记，大多数思考事实上是黑帽和白帽的混合思考——背景中还混杂着一些没有明确表达的红帽情感。

……在这类情形中我们就需要这么做。

……这就是你的建议无法奏效的原因。

蓝帽程序可以由思考会议的领导者提前确定，也可以由所有出席会议的人通过会上的蓝帽思考来集体设计。

07

蓝帽思考：归纳与总结

观察和综述。

评价。

小结、结论、收获和报告。

蓝帽思考者考察的是正在进行的思考。他是设计舞步的编舞者，但也是观察舞台形势的批评者。蓝帽思考者并未开车上路，而是在观察开车的司机，同时也在记录司机选择的路线。

蓝帽思考者可以就其所观察到的情况做出评价。

……我们花了太多时间争论这个问题，不妨把它作为一个冲突点记录下来。

……我们似乎太担心这项业务的成本，但还没有确定它是否能带来任何利润，后者当然应该优先考虑。

……戴维，你一直在推销同样的观念。我们的确注意到它极有可能奏效，留待以后再来考察。我想应该尝试一些更进一步的备选方案，我指的是探索而不是争论。

偶尔，蓝帽思考者会就此前一直进行的态势和已经实现的成果进行综述。他（或她）是翻动图表的人，会着手列出已经生成的备选方案。

……我们来总结一下到目前为止都取得了哪些成果。

……我来回顾一下前面讨论的要点。如果有人对总结有异议，可随时提出来。

把一个看似漫无边际的讨论整理定形，正是蓝帽思考者的任务。

虽说我提到蓝帽思考者时用的都是单数人称，但这些蓝帽思考任务总有可能由讨论小组集体完成。的确，蓝帽思考者可以请任何其他人戴上蓝帽，完成相应的任务。

……我建议在这里暂停一下。我建议在座的全体人员都戴上蓝帽，花几分钟时间总结一下，大家觉得到目前为止取得了什么成果。

……挨个来吧。请诸位戴上蓝帽，告诉我当前的讨论进行到哪里了。

正如蓝帽思考者的任务是在会议进行过程中不定时地总结目前已经实现了哪些成果，总结得出最后的结论也同样是蓝帽思考的功能。

……我戴上蓝帽，似乎能够得出如下结论。

……大家是否都同意我们达成了上述结论？

蓝帽思考的任务是做出最后的总结并撰写报告。不是说这是某个人的任务（尽管有可能如此），而是每一个思考者在转换到蓝帽角色时，都应对已经进行的思考加以准确客观的评价。

蓝帽思考的功能之一就是“摄影师”：观察和记录正在发生和已经发生的思考过程。

08

蓝帽思考：控制与监控

主持人。

纪律和焦点。

谁说了算？

一般来说，任何会议的主持人都具有天然的蓝帽思考功能。他（或她）负责维持秩序，确保会议按既定议程进行。

也可以把特定的蓝帽角色指派给某一个人而不是主持人。该蓝帽思考者将执行监督任务，确保与会者始终在主持人确定的框架内进行思考。主持人本人很可能不大擅长监督思考过程。

我还想强调一下，会上的任何人都可以执行蓝帽任务。

……如果试图戴上蓝色思考帽，我想说布朗先生的评价在现在这个节点并不合适。

……我要戴上蓝色思考帽，因为我想说我觉得我们正在偏离中心议题。

……我的蓝帽思考告诉我，应该把这个问题定义为一个关键问题，继而试图解决这个问题——这是迟早要做的。

蓝帽思考确保在座各位始终遵守游戏规则。维持这一纪律可能是主持人的责任，也可能由某一位指定的蓝帽思考者来完成，但每个人也都可以对此畅所欲言。

……这是红帽思考，我们想知道你的情感，而不是你为什么会产生这样的情感。

……很抱歉，那显然属于黑帽思考，不是现在这个时间点该做的事。

……那不是用绿帽思考考察创意该有的方式，你应该使用行动而不是横加批判。

……那真的是白帽信息吗？听上去更像红帽情感。

……蓝帽的任务是总结业已发生的思考，而不是赞成某一个备选方案。

在实践中，不同的思考帽之间有大量重叠之处，没必要墨守成规。黄帽思考和绿帽思考之间可能会有大量重叠之处，同时因为人们总是把事实和意见混在一起，白帽思考和红帽思考之间也会有大量重叠之处。

每说一句话就换一顶思考帽也不切实际。

重要的是，如果已经确定了某一种思考模式，思考者就应该有意识地努力以那种方式进行思考。如果规定进行黄帽思考，大家就必须戴上黄色思考帽。

如果没有具体要求戴上哪一顶思考帽，就没必要觉得每一句话都必须套到某一顶思考帽下。如果有人没有正式提出他此刻头戴蓝色思考帽，但他插话评价了当前的程序，也是完全合规的。

另一方面，不定时地正式指出当前正在使用哪一顶思考帽也至关重要。仅仅猜想哪一句话后面要戴哪一类思考帽是不够的，重要的恰恰是努力遵循某一思考模式的纪律本身。否则，我们就回到了闲聊和争论模式。

蓝帽控制的主要任务之一是结束争论。

……我觉得火鸡肉销量增加的原因是人们的健康意识越来越强了。

……我觉得那不过是因为火鸡肉价格更便宜而已。

这时，蓝帽思考者或许能问一句，有没有任何白帽信息有助于解决这一争论。

……既然无法就此得出结论，应该记下来诸位关于这一趋势提出来的两种解释。现在不需要决定谁对谁错。

如此一来，就把这两个观点都标注在了思考地图上。在这个具体的例子中，两个观点都有可能是正确的。在其他情形中，也可能会出现两个彼此完全不相容的观点。但尽管如此，仍然可以把两个观点都记录下来，把更加深入的讨论留到以后进行。

……现在可以回到之前尚未确定的那一点。这会被看成是掠夺性定价吗？现在我们来直接关注那个问题。

……琼斯先生认为，锁定假期价格会大大提升销量。亚当斯女士认为不会，而且那样的价格会非常昂贵。现在不妨花点时间考察一下这个问题。白帽思考会做出什么贡献？过去有没有过这样一个约定，其成本如何？

对待相反观点的一种有效方式，是假设双方各自在特定情形下都是正确的。

……在什么情况下琼斯先生是正确的？在什么情况下亚当斯女士的观点是可取的？

这样一来，双方都被认为是正确的。下一步就是看这两种情形中，哪一种更接近当前的实际情况。

在利用最佳方案法评估创意时，也可以使用同样的做法。这一创意的最佳方案是什么？

……这个产品适合在市场上处于领先地位的大公司，另一个产品则更适合力图占领一定市场份额的小公司。好了，我们属于哪一类？

有时，蓝帽思考者必须很坦率。

……我们似乎陷入争论中无法继续下去了，可以把两方的观点记下来，以后再回来讨论。

……我们现在使用的是制图模式而不是整理模式。如果你有不同的观点，记下来便是。不要试图证明自己的观点是正确的，而别人都是错误的。

……你们各有各的道理。再说下去就陷入争论了，那不是现在要做的。

……请各位停止争论。

……我希望双方都对别人的态度来一点黄帽思考，那会有助于停止争论。

蓝帽的形式感可以使任何思考者更加直接，这是其他方式根本无法做到的。

09

蓝色思考帽小结

蓝帽是控制之帽。蓝帽思考者负责整理思考本身，蓝帽思考考察的也是探索主题所需的思考本身。

蓝帽思考者就像是乐队指挥，他授意大家使用其他思考帽。

蓝帽思考者负责定义思考所指向的主题、确定焦点、定义麻烦所在，以及为问题塑形。蓝帽思考负责确定需要执行的思考任务。

蓝帽思考负责小结、综述和总结。这些既可以在思考过程中不定期地进行，也可以在思考结束时进行。

蓝帽思考负责监督思考，确保人们遵守游戏规则。蓝帽思考负责终止争论，坚持思考的制图模式。蓝帽思考是执行纪律的思考。

蓝帽思考可在会议中偶尔插话，要求与会者戴上某一顶思考帽，也可以用于确定思考过程的严格程序，就像舞蹈动作严格按照编舞者的事先编排那样进行。

即使当特定的蓝帽思考任务被指定给某一个人时，在座的其他人仍然可以随时插入蓝帽评价或建议。