销售模式的改变会带来很多变化，其中压力最大的无疑是销售部门，因此整个销售团队必须要有信心、有能力引领这次转型。要想真正为客户创造价值，需要打破部门竖井，实现跨部门的紧密协作。这需要公司高管尤其是具体负责销售工作的副总裁，具有推动销售转型、推进跨部门协作的能力。对此，CEO应当予以评估，并确保他们有能力领导转型。他们必须以身作则，率先掌握新型销售模式所必需的各项技能。因此，他们同样需要接受培训，通过认证；需要改变理念，调整工作方式。

有的高管可能不愿亲力亲为，不想尝试新型销售模式。但问题是，如果没有身体力行，怎么能知道具体如何应用新的方法，真正为客户创造价值？自己不知道，又怎么能带出新型的销售团队呢？如果销售副总不能以身作则，恐怕CEO只能临阵换将了，同样的道理也适用于其他高管。你也许会担心撤换销售经理会影响客户关系和员工士气，但是事实证明，推行新型销售模式的企业不会出现这种问题。

如果找到了合适的人担任销售副总，你就要逐层深入，了解一下销售经理们的情况。他们是否理解转型的必要性？是否具备必要的理念及能力？目前的心态如何？在他们看来，目前的工作重点是什么？你要确定他们有意愿、有能力推动销售转型。他们至少得善于沟通，对内能够建立良好的跨部门协作机制，对外能够与客户建立信任及良好的互动关系。销售转型需要整个公司的紧密协作，不能因某个人阻碍整个组织前进的步伐。

此外，也要评估销售队伍的组织架构。比如有多少管理层级？通常是三层：销售副总、大区总监及地区经理。你需要重新考虑各级领导应当具备的专业技能以及合理的时间分配。他们自己都需要参加培训、获得认证，并亲自花时间培训自己的销售团队。很多公司的销售副总及大区总监根本没时间投入员工培训，甚至连地区经理的培训都不曾过问，但新型销售模式要求各级领导必须亲自参与培训工作。只有领导亲力亲为，现身说法，销售转型才能真正扎根。外部培训师只能起到辅助作用。

除了自己掌握新型销售模式并帮助团队学习之外，销售领导还需要从其他方面入手，推动销售转型。例如，建立学习交流机制，让销售人员分享各自的经验教训。再如，考察销售队伍，看看哪些人能够适应新的销售模式，哪些人不能，不能适应的应当及时调换。因此还须招聘新员工，并确保新员工能够完成整套培训。此外，他们还得调整激励机制，协调其他部门工作，保证在需要时销售人员能够获得必要的支持。

建立组织支持体系

为客户创造价值的销售模式需要团队协作。没有其他职能部门的支持、帮助及快速响应，单靠销售人员单打独斗是无法取得成功的。公司高管要对此负责，建立起有效的跨部门协作机制。

要实现跨部门协作，销售人员面临的最大挑战就是：如何在其他职能部门树立威信，赢得支持。过去的运营模式是各自为政，即销售人员与客户沟通问题、承诺解决方式，然后把相关具体工作丢给其他职能部门处理。但问题是，诸如运营、财务及法务等其他部门各有各的工作目标及办事节奏，未必能按销售人员期望的那样予以处理。例如，遇到定价问题，销售人员与财务部门往往摩擦不断。有些销售部门的领导认为财务部门决策过慢，而且常常对客户需求置若罔闻。在新型销售模式下，各职能部门的专家要在销售人员的带领下团结协作，公司高层要密切关注各部门间的合作情况。可以考虑每月对销售人员进行调查，了解其他部门是否配合，还有哪些方面、哪些部门需要改进。共同制定创造价值的客户规划是个很好的切入点，但仅靠这个还不够。公司高层还要亲自参与培训，现身说法；还要在实际工作中，以身作则。

此外，各个部门都要从真正为客户创造价值的角度，重新审视自身应当发挥的作用，主动调整原有工作方式。例如，法务部门可以考虑，如何通过简化合同或在正式提案前与客户法务部门达成共识等方式，有效缩短合同讨论所需的时间；财务部门可以考虑，如何教授销售人员做财务分析及成本收益分析，帮助他们更好地了解客户。他们还可以主动拜访客户财务部门，与其建立起长期信用审核机制，有效促成双方在正式提案后，迅速就关键合同条款达成共识。

市场营销部门也发挥着至关重要的作用。他们要筛选聚焦优质客户，要深入挖掘客户的真正需求，并在此基础上确定优化公司可以提供的产品及服务。这听上去很容易，不就是选择客户，挖掘需求吗？但要做好，其实并不容易。而且这项工作意义重大，会在很大程度上决定其他营销工作的有效性，比如广告、品牌及公关。

对此，建议市场营销部门要先了解整体市场状况，然后再深入研究各个细分市场。这样做有以下几个好处：第一，便于比较各个不同细分市场，从中发现可能存在的联系；第二，便于比较不同细分客户群的支付意愿，从中发现最有可能支付溢价的群体，并思考如何实现差异化竞争；第三，便于比较各个不同细分市场中的竞争态势，聚焦主要竞争对手，深入分析其市场定位及营销策略，并思考如何各个击破，赢得更多的市场份额。

要实现销售模式转型，真正从为客户创造价值的角度推进销售工作，就必须建立强大的组织支持体系，尤其是要对客户进行深入研究，而且对客户的客户也要予以足够的重视。例如，客户的产品及服务有10个组成要素，那么其中究竟哪一个或两个，是最终决定其客户是否购买的关键要素呢？

增收节支双管齐下

很多高管都清楚，在收入不变的前提下，只要能降低成本，就能提升利润。因此，在改善经营业绩时，他们通常会采取较为熟悉且风险较小的降低成本的方式。但事实上，降成本的空间是有限的。如果削减成本力度过大，就会影响企业在创新方面的投入，继而会影响企业未来的增长潜力。为客户创造价值的销售模式能有效帮助企业提升收入，但同时也需要追加投入。于是问题就来了：你愿意为提升收入，多花些成本吗？企业在考虑如何提升经营业绩时，不能有所偏废，不能只看节支忽略增收。

例如，某家公司共有10位销售人员，其中两位是明星销售，可为公司带来可观收入，年薪为25万美元；其他有六位销售人员做得也不错，但业绩远不及明星销售，年薪为15万美元；剩下的两位业绩平平，跟不上市场的变化，年薪为8万美元。要是把最差的两位销售人员换成销售明星，公司业绩会怎样？薪酬支出显然会上升，但收入增幅会更大，因此多付薪酬是值得的。从这个角度看，薪酬的增加不是成本，而是投资。当然，这项投资也是有风险的，也许你满怀希望招来的并非销售明星。但不承担这样的风险，又怎能实现收入增长呢？

为客户创造价值的销售模式，成本不菲。因此在推行销售模式转型之前，你要认真研究市场机会、仔细分析自身业务，看看到底是否值得投入必要的时间、精力及成本。新型销售模式的确能帮助许多微利或亏损的公司打个漂亮的翻身仗，但如果公司已经深陷困境，或者市场占有率极低，其效果也许并不会很好。因此，选择正确的市场及时机，是降低风险、提高胜算的不二法门。

有些情况下，还需要重新定义市场，因为并非所有的客户都是优质客户。有些客户目光长远、思维开明，能够看到与供应商进行深度合作的价值，你要把新型销售模式的重点放在这些客户身上。而有些客户可能对此心存怀疑或是毫无兴趣，那么你就可以依旧采取传统的销售模式。事实上，即便是那些成功推行新型销售模式已经好几年的公司，仍有30%左右的销售收入是靠传统销售模式获得的。此外，电子商务渠道也可以推动销售收入提升。

从何入手推行新型销售模式，会影响公司整体的资源配置及业务构成。很多CEO都会鼓励员工大胆尝试、锐意进取，在业务上实现突破，大幅提升销售规模。这样的良好愿望自然是无可厚非，但也要清楚地认识到，这样的突破不可能天天有。业绩提升更多要靠日常工作中的点滴积累、持续进步。新型销售模式的确能带来突破，但更为重要的是，能带来可持续的销售绩效提升。CEO需要在公司中营造一种氛围，鼓励员工在风险可控的前提下，探索新的可能性。在传统销售模式下，这样的做法几乎是没有生存空间的。

此外，销售队伍的组织形式，也要以提升绩效为出发点。通常，按区域组建销售团队，让每位销售人员负责所有产品的销售，成本相对较低。但是，随着企业业务日益复杂，销售人员很难对所有产品服务、所有行业应用、所有客户情况都了如指掌，很可能需要按行业搭建销售队伍。虽然这种方式成本相对较高，但更有利于销售人员重点聚焦部分细分行业，深入钻研部分产品线，更可能与客户建立更为紧密的深度合作关系。销售人员对客户及其所在行业越了解，为其制定的价值定位就会越精准。