想要完成销售转型，真正为客户创造价值，需要销售人员建立新的技能，改变过去的行为方式。因此，培训非常关键。各个职能部门的代表，尤其是财务、法务、市场营销、产品开发等部门人员，都要参加。当然，对销售人员的培训还是重中之重。

培训最好是自上而下，先从公司高层入手，尤其是负责销售的副总。要让他们掌握新型销售模式的思路及方法，能够收集分析信息，制定客户规划，设计解决方案，为客户创造价值。然后，再如法培训区域销售经理。他们必须能够从客户的整体业务目标出发，确定与之契合的价值定位，并能领导新型销售模式的试点工作，为之后的全面转型做好准备。CEO要确保销售部门领导及区域经理们，不仅自己能掌握新型销售模式的精髓，而且还能很好地培训他人。你可以考虑将其相当一部分的绩效奖金（如40%）与推动销售模式转型挂钩，这样应该能够确保他们能对此予以重视。

培训整个销售队伍的确任务艰巨，需要时间。最好先从局部开始，精心挑选几位你认为能够胜任新型销售模式的骨干。选准人是关键，因为只有尽早看到成效，才能推动大家跟上。

首批受训的销售骨干不仅要具备基本的销售素质，比如待人友善、积极向上，还要有求知欲、想象力、洞察力及领导力。学过经管专业的，应该已经具备了一些商业思维。另外，领导力也可以在其简历中有所显现，比如过去担任过学生会主席或橄榄球队的四分卫。

此外，选择首批培训对象时，还要结合客户情况。由于为客户创造价值的销售模式需要时间逐步推进，因此只能从少部分客户开始试点，一定要选那些合作关系好而且价值创造潜力大的客户。

最后，不要被年龄误导。很多人有种偏见，认为年轻人可塑性强，而且更有热情尝试新事物。但事实上，有经验的销售人员也许更能发现新模式的精妙之处，更愿意学习掌握必要的销售技能。卢•埃克尔斯顿曾经担任汤姆森金融公司全球销售、市场及服务总裁，他认为销售转型成功的关键在于，销售人员必须能够灵活机动，坚持不懈。

埃克尔斯顿说：“是否能掌握新的销售模式与年纪无关，我们销售队伍中的精兵强将，都在公司工作了很多年。其实，与性格也没多大关系。归根到底，最为关键的是心态，要有意愿改变自己，实现成长，而不是只想墨守成规，图个安稳。”

最为理想的就是从高潜力的销售骨干开始，从他们负责的还有潜力可挖的重点客户入手。当然，如果必要，也可以考虑把部分重点客户交给他们负责。

培训设计把握关键

对于销售人员来说，销售转型意味着思维方式以及行为习惯的根本改变，因此培训得能让销售人员在思想上发生触动，在技能上得到强化。照本宣科的培训方式显然是不行的，必须结合实战案例及实操练习。讨论实战案例、分享见解心得、角色扮演式的实操练习，才能促成思想的改变。建议培训中，授课只占20%，把80%的时间用于实战练习。

很多销售人员做业务靠直觉和洞察，但新型销售模式需要销售人员加强数据分析、逻辑思考的能力。这听上去也许会让人望而生畏，产生顾虑，这种担心很可能成为学习的障碍。有时商业术语也会让人摸不着头脑，比如造纸企业在描述销售规模时，常用吨数而不是销售收入；银行常用的概念则是资产。组织培训时，要有意识地缓解大家的顾虑，告诉大家这些概念并不难。当然，只有最终学懂，大家才会真正树立信心。

此外，在艰难的转型过程中，销售人员还需要持续的支持与指导。Unifi公司刚开始推动销售转型时，销售人员感到困难很多。当时是由CIO本•霍尔德负责销售培训工作。他回忆道：“培训之初，连让销售人员跟我们沟通都是十分困难的。他们非常紧张，刚开始的几天，有人说话都打颤。面对所有公司高管讲述客户及其业务状况，的确不是件容易的事。”

为了缓解紧张情绪，霍尔德请大家在培训时从自己最喜欢的客户入手，用简单、易得的信息对客户做一个基本描述，然后再向高管及其他参训同事展示。他说：“一旦他们开始介绍，事情就发生了转机。在其介绍的过程中，你就能够看出他们的综合素质，了解到他们是如何思考问题、如何看待客户、如何分析市场的。”

“对于销售人员来说，收集了解客户的财务状况无疑是最为困难的挑战之一。即便如此，我们也从来没有空手而归。有时我们会直接找客户要，有时也会与信贷机构及其他公司进行核实。有时了解客户的设备选择也很有帮助：我们可以从中判断客户能生产什么产品；结合单位生产成本及设备产能，就能判断其成本规模；然后就能大致推算出，客户从竞争对手那里买了哪些原料，买了多少。

霍尔德认为，如果说收集信息是首当其冲的挑战，那么在分析客户业务时，要改变思维方式则是更大的挑战。

“原来销售人员做业务主要靠直觉，现在要让他们分析财务数据，依此制定客户规划，思考如何为客户创造价值，用数据分析支撑其业务直觉，难免让他们觉得很不适应。在培训中，我们要向他们解释，如何全面地分析客户及自己公司，为何任一方面都不能有所偏废。我们用翔实的数据分析，向他们展示了公司的经营状况、市场环境、竞争态势以及重点竞争对手状况，希望他们在分析客户时，也要用同样的方法。另外，要想真正理解客户，还得深入理解客户的客户。总之，我们希望最后他们能够提交一份客户业务计划（即所说的客户规划），深入分析市场状况、客户业务及竞争态势；梳理开展业务面临的挑战，以及需要什么帮助及谁的帮助；然后再预测客户及竞争对手可能的反应。”

很多高管与销售人员一起参加了培训，该公司CEO布莱恩•帕克更是每次必到。他明确告诉其他高管，销售培训是他的首要工作，希望他们也能同样予以高度重视。

霍尔德说：“这对公司其他部门的触动也很大，各职能部门的主管也都行动了起来，因为他们知道这是躲不过去的。销售人员对此非常欢迎，他们感到自己在公司内部的地位得到了提升，在为客户服务时肯定能得到各个相关部门的有力支持。”

Unifi公司的跨部门会议制度及协作方式，最终形成了有效的“组织人际网络”。霍尔德认为：“现在，公司各个部门都在并肩作战，努力支持销售工作，因为大家知道这对业务规模的增长、市场份额的提升以及获得溢价的空间非常重要。每个人都在积极探讨如何才能促进销售。当然，我们的组织人际网络还存在缺陷，远未达到新型销售模式的要求，但大家已经转变了观念，越来越多的人意识到落实转型的重要性。得到的支持越多，我们的发展势头就会越好。”