在我们的研究中，最高效和最具创新力的团队都会定期进行激烈的辩论活动——这一点对我们来说是颇为有趣的。表达不同意见但又不会冒犯他人的能力，对团队内的有力沟通和问题解决有着至关重要的作用。然而，当我们问团队领导者：一个是几乎总是和谐的团队，一个是有着冲突及争论的团队，你会选哪一个？绝大多数人都选了前面这个不存在失调现象的团队。但具有讽刺意味的是，团队成员是想拥有挑战彼此的机会的。只要讨论是本着尊重精神进行的，而且讨论中每个人都得到了平等表达的机会，那么大多数人都会受益于这种辩论——他们不仅可以从中获得知识，而且还可以找到解决问题的路径，制订出最优解决方案。定期开展这种富有挑战性的讨论，鼓励团队成员就彼此不同的想法和观点进行辩论，会提升团队的凝聚力和效能。即便辩论过于激烈，也会取得同样的效果。

此外，任何在工作中有过争执的人都知道，在此过程中保持冷静有多么难。你甚至会因而遭人嫉恨，被人报复。这就是经理人必须制订基本规则的原因所在，唯有如此才能确保辩论在健康的状态下进行。而他们也需要积极参与这些辩论，第一次是不可错过的，这可以为以后的辩论树立榜样：表达观点的方式，谦逊地向同事提出问题，不要把自己太当回事儿，等等。团队领导人还要向全员清楚地表明并确保讨论不被一两个强有力的声音所绑架，确保每一个人都有畅所欲言的机会。

就我们的采访来看，几乎所有的团队领导者都明确表示，他们已为团队制订了基本的辩论规则。我们推荐考虑如下做法：

• 相互尊重（辩论中对事不对人，不搞人身攻击）。

• 认真倾听，然后再给出回应。在必要的情况下，要澄清问题（收集事实论据，不要急于得出结论）。

• 事先准备，要用事实和数据说话（不能凭空臆测）。

• 记住，你并不是为了赢得竞赛（辩论是为了找到最好的创意，是为了获得启迪，为了学习，而不是为了分数或论证你的观点）。

• 对于团队做出的集体决定，我们要加以支持（即便该决定并不符合我们的理念，即便我们可能还有所保留）。

在积极参与并主持团队健康辩论的经理人中，马克•贝克（Mark Beck）是一个榜样。作为拥有2万名员工的全球门窗制造商杰德-温公司（JELD-WEN）的首席执行官，贝克告诉我们，在辩论升级时，领导者有责任介入并保护他们的员工。“有时候你只需要一点轻松诙谐的氛围。”他说，“我们的首席财务官在这方面相当擅长。在特别紧张的时刻，他会以一种父母的语气大声说：‘现在每个人都先静下来。’然后他会展颜微笑，引得大家一起笑。那种紧张的气氛瞬间就缓和了。”

贝克说，在有些情况下，他可能会支持观点受攻击的那个人，即便他未必同意该员工的观点。这不是战术使用，而只是表明一种立场：理性表达自己观点的人都应该得到尊重。“在领导者做出这样的举动之后，攻击者通常会后退一步，语气也会缓和。”他说。

贝克还补充说，经理人必须以身作则，带头提出合适的问题。以下是我们听到的团队领导者在辩论中提出的一些非常好的问题：

• 这是一个很好的想法，告诉我们你是怎么得出这一结论的？

• 我们现在应该打破什么规则？

• 我们最大的风险是什么，我们的次优方案是什么？

• 如果我们什么也不做，会出现什么情况？

• 我们错过什么了吗？

• 我们怎样才能拿出一个解决方案？

• 除了能给我们带来利润，这个决策会如何改变生活，会如何让我们的世界变得更美好？

贝克说，在团队处于停滞状态或滞留安全区之后，聪明的问题可以引发积极的辩论。每当遇到这种情况，他就会告诉他的直接下属：“要想让你的话题进入管理团队的议程，唯一的方法就是以问题的形式提出来。这样一来，我们就必须给出一个集体答复。”

这位首席执行官还详细说明了如何通过“改变所提问题”——或以一种新的方式阐述该问题——达到重新寻找解决方案的目的。贝克跟我们讲了他在此前的一家雇主那里的经历，让我们获益匪浅。当时他作为团队负责人，被要求扭转公司重型制造部门的不利局面。“该部门正处于危机之中，客户订单数量日渐减少，”他说，“该团队提的问题是‘我们怎样生存下去’，我们认为这是一个错误的问题。于是，我们把它改成‘我们怎样才能以更好的方式度过危机’。”

这让团队有了信心。他们总结说，要想让这个部门盈利，要想让产品在质量和数量上满足客户的需求，唯一的方式就是追加投资，以改进流程并提高产能。为此，他们必须对商业模式进行重大调整。但该公司的领导层和董事会不会无缘无故批准数亿美元的投资的。“我们认为大胆而又积极的商业模式是我们唯一的希望。”他说。

确实大胆。该团队的计划包括：精简客户群和产品供给；通过新技术和新方法改变产品的生产方式，提升制造效率；以提高价格应对成本的提高；与客户签署长期的、具有约束性的协议，确保可行性和稳定性。贝克是这样表述的：“从根本上讲，我们是通过一种新的合作方式，为少数选定的客户提供更高水平的长期供货保证。”

这会受到那些客户的欢迎吗？难说。每个客户都有自己的要求。但通过细致磋商，客户最终认识到，这是对彼此都有利的唯一可行的方式。经此变革，该部门开始实现盈利；而更重要的是，它已开始具备为客户提供足量产品、助力客户成长的能力。

这意味着该团队很快要建立一个新工厂，以满足客户的需求。由此引发了新一轮的辩论：在团队中，有人认为工厂应设在美国，而其他人则想建在中国。这两个地点的预期投资回报率（ROI）都在误差允许的范围内。于是贝克选择寻求董事会的意见。董事会成员也分成了两派。团队没有达成一致的意见，董事会亦是如此。那么，正确的决定是什么呢？

贝克说：“我们再次改变了问题。原先的问题是‘我们在哪里能赚到更多的钱’，改变后的问题是‘如果将可能出现的黑天鹅事件纳入考量，我们在哪里能赚到我们可以接受的回报’。”作为一个流行术语，贝克引用的“黑天鹅”源自纽约大学（New York University）教授纳西姆•尼古拉斯•塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）所著的《黑天鹅》（The Black Swan）一书，意指预料之外的、具有严重冲击力的重大事件。

贝克和他的团队就短期内可能发生的10个潜在的黑天鹅事件进行了集体讨论。对于每一个黑天鹅事件，该团队都给出了可能发生的概率。

接下来，按照每一个黑天鹅事件，该团队分别对在美国设厂和在中国建厂的潜在回报进行了测算。“在90%的情况下，我们在美国能够获得可接受的回报；而在中国，这一数字仅为50%。”贝克说，“我没有做决定。到辩论结束的时候，我们团队已经达成了一致的意见。”如今，这家公司在纽约州已经建起了一座非常好的新工厂。

再举最后一个“改变问题”的例子。在加盟杰德-温时，该公司正在筹备首次公开募股（IPO）事宜。他把问题改为：“我们怎样才能成为一家财富500强公司？”是的，杰德-温是进行了IPO，并取得了重大成功（超额认购15倍，股价在第一个月里上涨了30%）。“但这是因为我们把重点放在了打造财富500强公司上，”贝克说，“如果我们仅仅是为了IPO，并将其作为终点线，我想我们的故事不会在投资者中间引起强烈反响。”

贝克表示，由于他的团队坚持相互尊重的基本规则，所以他们在大约99%的事项上都能达成一致的意见。“如果规程操作得当，领导者更没有必要做决定，因为结果对每个人来说都很明显。我或许会说‘让我总结一下大家的发言’。”

当然，即便是在最健康的团队中，有时也会出现一人或一小部分人“掘壕固守”的情况——当其他所有人都准备向左转的时候，他或他们却希望向右转。贝克说，在所有争论都已结束的时候，“如果指向已经非常明确，那么领导者就得陈述这个显而易见的事实。但你仍可以通过某种方式淡化输赢结果。领导者可以说‘双方的辩论都很精彩。对理智的人来说，这都是可选之路。但现在我们必须做出决定。这是我认为我们选择这个方向的原因所在’。这样，在下一次辩论的时候，人们就不会担心站队的问题了。没有人认为他们自己输了，每个人都知道他们给出的真诚意见会得到领导的赏识”。