回顾20世纪，我国改革开放后引进了日本的全面质量管理（Total Quality Control，简称TQC）。同时在企业基层建立了QC小组，以确保全面质量管理在班组和工作点得到落实。应该说，QC小组的建立，对企业的质量保证起到了有效的促进作用。不少饭店也仿照工业企业的做法，建立了适合服务业特点的QC小组。

但是，在个性化消费凸显的今天，在走进顾客满意的时代之后，质量随着不同顾客的满意程度而变化。或许有的客人对饭店彬彬有礼的程式化服务感到满意，但也有的客人会因刻板拘束而反感。因此，因时、因地、因人、因事会产生截然不同的满意程度。这大大增加了饭店服务的难度。正因为如此，仅仅靠QC小组的“控制”已无法全面保证质量，作为服务企业的饭店必须与时俱进，建立顾客满意小组（CS小组，Customer Satisfaction）来动态地满足顾客不同的需求。

QC小组与CS小组，虽然都是为了保证和提高质量，但由于立场与角度不同，两种小组的活动形式和内容都有着很大的区别。QC小组严格遵循PDCA循环，按照既定的质量标准进行现场控制，这就是把事做对（“do things right”）的概念，这个“对”就是企业制定的特性标准，具有唯一性和不变性。达标即“对”，不达标即“错”，判别质量的优劣非常简单。但CS小组则完全不同，他们必须对服务现场时时处处发生的问题进行搜集，然后筛选主题，进行小组活动，分析原因，找出使顾客满意的方法和措施。这种“使顾客满意”的问题是多变的，甚至是猝不及防的，其答案也不是唯一的，它既可因客人而异，也可因服务员工的思路不同而各显神通。说得通俗点，不管白猫黑猫，只要顾客满意就是好猫。这就是“把事做对”（do right things）的概念，这里的“对”（right）就是以“顾客满意”为标准。然后，酒店要定期（如每个月）进行全店各CS小组的交流会议，介绍各CS小组发现的质量问题、确定的主题、解决问题的思路与技巧等。每半年召开一次表彰大会，奖励那些取得突出成绩的CS小组。

在2000版ISO 9000标准提出的质量管理八大原则中，强调“持续改进”是企业追求的永恒目标。所以“持续改进”作为一项质量管理的基本原则贯穿CS小组活动之中。而开展顾客满意小组就是饭店保持持续改进的最好形式之一。

由于饭店是直接接触顾客的企业，在第一线服务的员工每天都在和形形色色的顾客打交道，他们最了解顾客的需求和期望，也最具备满足顾客需求的条件和可能。同时，开展顾客满意小组活动也为饭店日常运作中的质量改进创造了有利的条件。饭店的质量改进有两种形式：一种是具有战略性、突破性的质量改进，一种是在日常服务活动中进行的一般性质量改进。由于前者的改进，往往要动用大量的人力、财力、物力，所以难度较大。而对于在日常服务过程中的一般性质量改进，则完全可以通过在饭店内部建立CS小组的形式来加以实施。酒店基层的服务员工在与顾客的长期接触中，可以收集到大量有关顾客方面的信息来作为质量改进的依据。当然，收集质量改进的信息不仅要针对顾客现场即时的不满意，还应通过与顾客的接触，掌握他们潜在的需求和未来的期望，从而为持续改进提供方向。

CS小组建立在基层，其重点也应放在与顾客接触的层面上选择课题，这样可以最大限度地发挥基层员工的优势和长处。在与顾客接触层面中选择课题，一旦解决，其效果也最明显、最直接。这里举一个小小的例子予以说明：

某四星级饭店的CS小组听到宾客多次反映：“饭店餐饮的档次很高，服务也很周到，就是服务员的语言太呆板贫乏。”于是CS小组就针对“说话能力”进行专题分析和培训。小组成员细致地研究了每句语言的表达，尤其要突出服务语言的主动性。如：不要用“帮”字，而改为“我来吧”；不要用“请稍等”，而改为“马上来”；不要说“对不起，没办法”，而改为“您能否选择……”。说话必须与形体“语言”配套，包括语言、语调、语速、目光、手势、身姿等在内，其综合效果要经过“定格”，让小组成员当“裁判”，评头论足，最后确定不同需求下的语言与体态的最佳组合。譬如通过讨论，小组成员分析出“我希望您再到这儿来”这句话就可以分别产生强调愿望、情感、地点、次数、人物指向五种不同的效果。

更进一步，CS小组还模拟不同场景，研究如何为就餐客人营造轻松愉悦的语言环境，如何恰如其分、点到为止地幽默一句、调侃一声、帮衬一下。经过反复演练，终于达到了随心所欲而不逾矩的炉火纯青的服务境界。

【思考题

CS小组与QC小组的立场与角度不同在哪里，活动形式和内容有何区别？通过分析最后一个小案例，阐明以“顾客满意”为标准“持续改进”，是CS小组质量管理的基本原则。

认评星后的持续质量管理

浙江嘉兴一家四星级大酒店在完成认证和星评工作后，为了巩固成果，避免质量体系形成“两张皮”的现象，在质量管理上加大力度，通过对日常质量的统计分析，对质量记录是否完善，培训是否落实，过程是否得到有效控制，纠正、预防措施是否得力等问题对症下药，收到了良好效果。

1．建立有效的质量管理网络

酒店按照标准要求并根据实际需要，建立质量管理网络。在程序文件中明确规定数据分析的归口管理部门是人事培训部，并详细制定了酒店质量管理制度，制定了各部门管理手册，明确了各岗位的工作范围、服务标准、工作流程等。在各部门设立领班负责制的质量管理小组，领班负责本班组的质量检查，记录、统计各项不规范服务、不合格产品。每月初，人事培训部提供上月班组的质量信息（日检记录表）；行政办公室负责收集、汇总每日值班经理检查记录及责任部门整改情况；大堂副理负责对每月的宾客抱怨、投诉及大堂检查进行汇总、分析。人事培训部对各方面反馈的质量信息进行质量数据分析，提出汇总分析报告，为管理评审输入做好准备。

2．加强培训教育

在推行认证工作的初期，酒店仅重视出现不合格的数量而忽视问题的解决落实，且有掩盖问题的现象。为此，酒店在程序文件中强调了培训的计划性、重要性，多次开展ISO 9000专业知识的培训。如前台在日常检查工作中，记录不全、督导不够、无重点，酒店及时组织部门领班以上人员进行培训，让管理人员不但学会发现问题，而且要解决问题，更要改进工作。

3．注重数据比较，降低损耗

各部门运用数据分析管理要素来进行部门生产成本的管理及控制。如客房部依据几年来月客房易耗品的数据记录，分析、制定了客房易耗品考核到人的管理方法，使得2001年的客房易耗品比上一年下降了12.3％。另外，通过数据比较发现，由于个人对清洁剂浓稀比例调配不匀，造成瓷砖、马桶腐蚀严重且清洁剂损耗较大。为此部门制定方案，实行统一调配发放至个人，使得清洁剂使用数量大幅度下降，2001年比上年下降了30％，生产成本得到有效控制。又如，工程部人员重视数据记录、工作分析，通过数据比较，发现近几个月用水量非常大。但由于地下管道错综复杂，无法查找到漏水之处。经总经理室研究决定，重新铺设地下管道，由于补救及时，第二个月用水量恢复到正常吨数，把企业的损耗降到最低限度。

4．加大督导力度，持续改进质量

在建立质量管理体系初期，酒店根据要求设立了专职质检员，但发现检查出的问题往往是表面现象，许多深入的东西无法挖掘出来。为此，酒店利用建立的质量管理网络，让各班组的领班充分发挥作用，每天进行质量抽查和巡查，及时发现不规范因素，督促整改。每月依据日检记录表进行综合质量统计，针对问题查找原因，填写《班组＿月不规范项目汇总表》。主管负责汇总、分析本部门的质量情况，采取措施，制定对策。部门经理根据需要召开质量会议，提出改进服务、产品质量的指导意见，开出纠正、预防措施计划单，由人事培训部负责跟踪验证，监督实施。如在日检记录中发现餐饮部展示柜陈列的样品有不新鲜、变质的现象。经查找原因发现展示柜的样品分冷菜、热菜、点心三个点，由厨房不同岗位的领班分别更换，由于检查人员分散易被忽视，造成检查人与责任人脱节。发现问题后部门及时制订了纠正措施计划，重新修订部门管理手册，并确定由厨师长制定卫生检查标准，每日由专人检查并做好记录。人事培训部通过检查验证了纠正措施的有效性。

经过努力，全店员工的思想观念发生了根本转变，头脑中有了质量意识，了解各项工作按程序规定、按制度文件操作执行，经营管理上不规范项目减少，费用逐渐下降，使企业质量得到持续有效的改进。

【思考题

案例中酒店为持续改进质量，从哪些方面入手来强化管理？在你的部门或岗位上是如何通过数据分析来控制相关成本的？