通过对数据库的梳理，我们的研究团队揭示了一个最引人瞩目的发现：就4个不同时代的员工来说，效能最高的激励因素和效能最低的激励因素有着较大的相似性。从第4个激励因素到第20个激励因素，以效能排序来看，不同年龄组的人之间存在着较大差异，但除传统一代（Traditionalists，1945年前出生的人）外，其他各组的前三大激励因素都是完全一样的。排序最靠后的3个激励因素也有着显著的相似性，但存在一些特殊例外。

让我们看一下对各代人效能最高和效能最低的3个激励因素。

对于研究团队定义的一些激励因素，我们有必要在这里做少许解释。对影响力的渴望，就是说你需要知道你的工作是重要的，是会对这个世界产生积极影响的。要着力强调这个概念的重要性，因为影响力是各年龄组排名第一的激励因素——从参与评估的Z一代一直到年龄超过70岁的工作者。

说到对学习的渴望，这一点可能就比较直观了——它指的是持续开发我们的潜能与不断增长我们的知识的愿望。这个概念也出现在其他研究人员的其他调查中。但我们的深入研究发现，类似的标签可能会掩盖基于不同年龄的重要差别。对千禧一代来说，最有效的学习通常是通过协作和技术推进实现的。对婴儿潮一代来说，最佳学习一般是建立在他们自己的经验和知识之上的（相对于全新的经验和知识而言），而这种学习所得也会立即被应用于他们的工作之中。此外，年长的员工的学习也源于多样性，而作为一个激励因素，多样性随着员工年龄的增加而愈加重要。在所有这些激励因素中，多样性的效能从千禧一代的中部位置（第11位）上升为婴儿潮一代的第4位，成为激励婴儿潮一代强有力的因素之一。因此，对年长的员工——不幸的是，他们中的很多人并不受领导者重视——来说，割舍他们的一个极有效的方法，就是把他们的工作变得机械而刻板。

至于家庭，我们的研究显示，受此概念驱动的人们认为，工作与个人时间的平衡非常重要，而且他们也希望他们所爱的人能以他们为傲。我们还有一个有趣的发现：该激励因素排在千禧一代女性员工的第一位。

整体来看，相比其他时代的人，千禧一代中与父母保持着特别密切关系的人更多。而在不久的过去，无论是婴儿潮一代还是X一代，他们大多数人大学毕业后宁肯露宿街头也不愿搬回去和父母同住。但现在，年轻一代和父母住在一起已是常见现象。很多千禧一代允许父母进入他们的社交媒体世界，给父母发信息，并以某种方式与父母保持着联系，而且几乎每天都交流。同样，相似的标识可能会掩盖代际差别：对年长的员工来说，家人通常意味着孩子和（或）配偶或父母；在他们当中的很多人看来，将宝贵遗产留给子女比日常的工作与生活平衡更加重要。

在其他很多研究中，你不会看到妈妈或爸爸、丈夫或妻子成为生产率的驱动因素或激励因素。在我们守旧的商业团队中，将家庭作为一个激励因素可能会让人感到有些不舒服，但这并不是坏事。大量研究显示，长时间工作的员工对公司并无帮助，将大量时间用在工作上的结果就是忽视了工作之外其他对他们有重要意义的人和物，比如家庭。长时间的工作似乎不会带来更多的产出。波士顿大学奎斯特罗姆商学院（Boston University’s Questrom School of Business）教授埃琳•里德（Erin Reid）进行过一项有趣的研究，结果显示，经理人根本无法分辨一周工作80个小时的员工的产出与只是假装工作80个小时的员工的产出。里德也没有找到任何证据显示，每周正常工作的员工的产出会少；也没有任何迹象显示，长时间工作的员工的产出就多。

此外，大量证据显示，超时工作并不仅仅是中性的，而是会伤害员工及他们的公司。芬兰职业健康研究所（Finnish Institute of Occupational Health）的玛丽安娜•维尔塔宁（Marianna Virtanen）发现，超时工作及由此产生的压力会导致各种健康问题，如睡眠障碍、抑郁、酗酒、糖尿病、记忆障碍、心脏病等。所有这些问题，无论是对员工还是对公司的最终经营，都是无益的，并会导致旷工、人员流失和保险成本的增加。即便是那些最小气的、毫不关心员工个人福祉的老板，也应该会发现更多令人信服的证据：如果员工忽视了他们的个人生活，那么这将会给公司带来实实在在的运营成本的增加。[20]

整体上，我们从这些数据中得出了一些重要洞见——很多千禧一代特别重视影响力、学习和家人陪伴，但实际上，他们所表达的也是所有年龄段人群内心最深处的渴望（或许他们只是更敢于表达自己而已）。大多数员工都希望得到这些东西。所以，那些想方设法满足千禧一代需求的领导者也会成为其他人心目中更优秀的经理人。

如何吸引和留住千禧一代的员工？

基于从数据中所获得的洞见，我们发现，千禧一代将会帮助推动团队朝着积极的方向发展。提供更多的、专门设计的机会以应对成长与发展的挑战，帮助人们看到他们所从事工作的更大的价值，以及平衡人们的工作与生活，让他们有更多的时间陪伴家人。所有这些，对千禧一代来说很重要。但这样做，同样也会提升团队中其他员工的敬业度，从而带来丰厚的回报。

在这里，我们会提供几个关键策略。这些策略不仅可以有效地激励千禧一代的员工的工作积极性，而且也会给不同年龄段的员工注入力量，具体如下。

• 采用简单的认可仪式。

• 建立关于团队共同挑战的透明机制。

• 开展直接相关的学习活动。

• 向团队明确传达工作的重要意义。

下面我们将逐一详述。

策略1

7种简单、有效的认可方式

不久前，我们在硅谷的一家技术公司进行了一次培训。当我们解释说，研究表明最敬业的千禧一代会经常得到认可，而关于这家公司员工敬业度的调查显示工作认可一项得分非常之低时，一名男子反驳说：“我的第一任老板不常夸人，但当他夸你时，你知道他是真心的。”我们又问其他人的想法，一名女性员工说：“这可能适合你，罗德，但如果对谁都这样，你的程序员会离开你的。”屋子里很多人都点头表示同意。从表情来看，我们知道罗德并不赞同，很多人也可能不赞同。很多经理人告诉我们说，认可对他们没有激励作用（并且他们因此认为，认可对他们的团队成员也没有激励作用）。有的说，他们实在太忙，找不到时间；有的说，他们担心对一个人的表扬会引起其他人的嫉妒；有的说，他们不知道什么样的成就应该得表扬，以及如何表扬。总之，他们有着各种各样的理由。让我们看一下关于该概念价值的一些有力数据。德勤发现，在员工工作经常获得认可的团队中，平均而言，其生产率、业绩和敬业度比一般团队高出14%。我们为《胡萝卜原则》（The Carrot Principle）一书进行的20万人的研究显示，就营业利润率而言，最善于表彰员工的组织是极少乃至不给予员工任何表彰的组织的3倍。[21]

即便如此，我们还是要澄清一点：在表彰员工方面，没有哪个经理人会做到尽善尽美。你不可能面面俱到，不可能每次都说得正确，也不可能给出完美的奖励。但因此而舍弃对员工的认可，从管理学上讲，相当于浪费了充分的机会。

毕竟，认可并不仅仅是表达谢意。它可能是经理人可自行支配的最强有力的教导工具。对经理人来说，重要的职责之一就是未雨绸缪。我们发现，通过对团队成员工作成绩，特别是重大成绩的公开表彰，经理人是可以将很多问题扼杀在萌芽状态的。对每一件小事的认可，都是在以一种积极的方式为每一个人指明正确的方向。对员工或团队的每一次表彰，都是一个交流重要信息的机会，这既是与获奖者的交流，也是与获奖者周围的同事的交流。而且，这对千禧一代了解其工作影响力有着特别重要的帮助作用。

这种经常性的工作认可并不会占用很多时间。在我们的研究中，最高效的经理人在表彰员工工作成绩方面，平均每周只花费大概一个小时的时间，约占50个小时的工作周的2%。然而，这却会带来更高的员工敬业度和更低的员工流失率。即便是简单的赏识，表达得多了，也会在提升员工满意度和员工承诺方面取得奇效。

基于数十年来与各组织就工作认可策略进行的商讨，我们认为，以下7种表彰方式最为有效。

1.对所付出努力的赞许。优秀的保龄球运动员瞄准的不是球瓶，而是距离犯规线15英尺[22]外的球道上的箭头标记，这叫作点击。保龄球滚过正确的点（或箭头标记）通常会继续沿直线前行，并会击中你想要击中的那个球瓶。在杰出的团队中，经理人瞄准的是团队成员常规的、小的里程碑事件，旨在实现更大的目标。对于前行道路上所取得的每一个积极成果，包括无功而返的不懈努力（或可视为工作场所中的落沟球），经理人都会给予赞赏。在2013——2017赛季，费城76人队（Philadelphia 76ers）在NBA创下了糟糕的战绩，但它的销售团队在季票销售方面却创下联赛纪录。在该团队，成员会因他们所称的“拼抢数据”（hustle stats）而经常受到表扬和赞赏。这里所说的“拼抢数据”，是指没有实现销售收入但却会带来销售的种种付出和努力，比如打电话、发电子邮件、与客户面谈、网上交流和指导其他团队成员等等。获得“拼抢数据”最高的员工会被公开表扬，其名字会出现在办公室的电子屏幕上，并会获得一些怪异而有趣的团队奖品，如流动冠军腰带、金靴、铜质狼雕塑等。

2.现在做。就像冰箱里喝剩的牛奶一样，“谢谢”也要及时表达出来，否则就会过期。对于某一行为的发生，经理人给予认可越及时，所取得的强化效果就越好，而员工也会由此得知什么对团队来说才是最重要的。很多领导者以为他们会记住员工的工作成绩，或许还认为在下一次业绩考核时予以表彰更合适。但很多时候，这些成绩被遗忘了，而强化的机会也就失去了，一同失去的还有庆祝活动所带给其他团队成员的驱动力。即时性对千禧一代来说尤为重要，因为这可以实现他们的即时满足感。金栏杆餐厅（Golden Corral）的首席执行官兰斯•特雷纳里（Lance Trenary）坚定地认为，要对员工的工作成绩给予及时表彰。为此，他设立了一个便条体系，以便员工及时对同事所做的出色工作进行表扬。经理人可以在这些金块形状的感谢函上写下他们的感谢语，或在信函中附送一枚金色饰针礼物。特雷纳里说，即便有了这种便于进行及时表彰的工具，经理人“也必须要知道什么对员工来说是重要的。有的人喜欢口头表扬，有的人喜欢感谢函，有的人则喜欢夏天休假，从而用这个时间来陪伴孩子”。

3.经常做。我们发现，在最敬业的团队中，其成员均表示他们几乎每周都会感受到来自团队领导者或其他团队成员的某种形式的赞赏。然而，很多领导者担心他们给出的表扬太多会适得其反。真的吗？你有没有在那种给过你太多表扬的地方工作过？加拿大皇家银行（Royal Bank of Canada）设立了一个在线奖励系统，无论是普通员工还是经理都可以在系统内发布电子表扬信，而全行的8万名员工都可以浏览、查看。大大小小的工作成绩都会在系统内传播，全员会因此受到激励。而在全行范围内，这样的表扬每天都会有很多次，几年来一直如此。此外，该银行还鼓励员工给表扬信点赞或添加简短的评论。这种持续的、高频率的社群表扬有助于在全行内培养一种经常表达感谢之情的文化，并会强化这样一个概念，即作为一个团队，要想取得胜利，每一个成员的角色都是至关重要的。

4.要具体。泛泛的表扬对员工来说意义不大，甚至起不到效果。我们或许遇到过那种夸夸其谈的老板，言语中充斥着毫无意义的陈词滥调，比如“大家都干得不错”。他认为他很有气量，但给人的感觉却有些莫名其妙，仿佛他根本不知道人们在做什么。一个无情的事实是，有的团队成员的工作可能没有做得那么好，而其他成员则做得非常出色。这种“一刀切”的表扬方式会引发愤世嫉俗的情绪。某工程设计团队的领导者告诉我们，他是经过了惨痛的教训才领悟到了这一点。他说，詹妮弗是“我们团队有史以来最具创新力和最富有成效的设计师，而且她同每一个人都相处得很融洽，这在我们公司的高绩效人才中并不多见”。问题是，这位经理人并不想在团队面前过多地表扬她，因为她一直都是最优秀的。“坦率地讲，杰夫的表现仅次于詹妮弗，我不想让他感到不舒服。”这位经理人总结说，“久而久之，我想詹妮弗觉得自己是被看轻了。不久前，她跳槽去了一家竞争对手的公司。”当我们问杰夫是否还在时，这位经理人点头说在。杰夫当然是不会走的。这名经理人已经汲取了教训。

5.强化关键价值观。最高效的团队通常都有着简明的核心价值观或指导原则，而团队的领导者也会时刻注意那些在行为中体现核心价值观或指导原则的成员。通过公开表彰，这些行为可以在整个团队内得到强化。我们有幸与很多伟大的组织合作，而那些最优秀的组织都有着明确的价值观。强生（Johnson & Johnson）的信条：客户第一，员工第二，股东第三。任何长期持有强生股票的人都知道，坚守这样的价值观会给他们带来丰厚的回报。在欧洲最大的零售商乐购公司的每一家实体店、每一辆货车及每一家线上店，你都可以轻松地找到它的核心价值观。而团队成员毫不费力就能背出这些价值观：乐购比任何人更为顾客尽心尽力；设身处地，推己及人；小帮助，大改变。在换班前，这些理念会被安排在团队会议上进行讨论，而当经理对员工提出表扬时，其所依据的也正是这三种具体行为之一。

6.为重大成果举行正式庆祝活动。在重大目标实现时，如果经理人只是轻描淡写地夸几句，比如“纳丁，你保住了我们最大的客户。这里有一张星巴克（Starbucks）的卡。要是有找零的话，你告诉我”，这会大大降低士气。优秀的经理人知道，他们必须对达成目标者提供奖励，并举行有意义的庆祝活动。奖品可以是无形的，比如指派他们担任某个重大项目的负责人，或给予他们假期以陪伴朋友或家人；也可以是有形的，比如颁发正式的实体奖品。当然，这取决于目标达成者，以及他们所看重的是什么。位于美国布法罗的维益食品公司（Rich Product Corporation）的品牌承诺是，像对待家人一样对待顾客、同事和社区。由此，对于最优秀的个人和团队，公司会安排包机度假（我们也想成为这样的家庭的一分子）。这样的度假安排会强化公司对个人工作认可的宣传。当然，我们大多数人不可能乘坐私人湾流飞机（Gulfstream）外出度假，但就个人奖励而言，找一个有意义的、与工作成绩大致相当的奖品并不难。

7.STEP法则。在正式颁发奖品时，经理人可以通过STEP法则强化影响力。所谓STEP法则，即讲述一个与所取得成绩相关的故事，召集当前的团队成员一起听讲并发表评论（表扬要公开，批评要私下），强调所展现的核心价值，并突出个人。在轮胎王国服务中心（Tire Kingdom Service Centers），经理人经常举行这样的公开表彰活动。该中心的一名地区经理给我举了一个例子，受表彰的是一名通用服务技师。这名经理人说：“他正确地执行了检查程序，并在规定时间内完成了任务，这非常重要。我把整个团队临时召集起来，就是要感谢他们所付出的努力，感谢他们每天都保持店面清洁。我了解了这位同事的工作，解释了为什么他的工作是重要的，然后赠送给他一张答谢卡及一张25美元的礼品卡。”但让这名地区经理感动的时刻出现在表彰活动结束大约30分钟后。这名受表彰的技师找到他，请他在答谢卡上签字并写上日期，因为他想把它装裱起来，放入画框。为什么这样一个简单的举动会产生如此大的效力？因为这名技师的同事都在表彰现场，而这名经理人又当众解释了他受表彰的原因。优秀的企业领导者善于创造这样的时刻，只需要短短几分钟的时间，他们就会想出最合适的表彰方式。