我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》一书出版后，我围绕该书推出系列培训，截至2015年，已经做了70多次，培训了几百个公司成千上万的职业人。培训是很好的互动机会，期间不少学员问到如何管理需求，下面予以更深入的解释。

从供给导向转为需求导向，是高效供应链的重要特征。这是通过有效管理需求来管理供给，通过理顺需求来理顺供应。很多供给问题其实是需求问题的延伸。例如紧急需求来了，供应商没有足够的响应时间，加班加点，打乱整个生产计划，导致“骨牌效应”，出现整体按期交货问题。理顺需求，供给端的大多问题就迎刃而解。

对于营销驱动的需求，需求管理的对象主要是订单落地之前的预测。很多产品受国家政策、经济环境、新技术、竞争对手的影响很大，预测难做，但并不是说就不应该做预测，或者说预测不存在。销售总会有一系列的生意在谈，有些成功的概率可能高达80%，有些可能只有30%。这些信息，计划部门可通过跟销售和市场部的互动得知，以采取适当的行动。

例如，如果主要零部件的通用性高、采购周期长，可考虑在成功可能性达到一定程度，比如50%的时候就录入需求预测，驱动供应链来供应长周期的零部件。万一这生意不成功，这些零部件的库存还可以被别的产品、客户消化，无非是需要一段时间。

相反，如果定制件较多、库存呆滞风险高，则应该及时反馈给销售端，让他们理解潜在的风险，要么承担库存风险，提前驱动供应链，要么规避库存风险，等生意谈成后再采购、生产，销售应理解得等一段时间才能拿到货。这样销售至少参与了决策，到时候果真拿到订单，紧急要货的话，他们也能理解为什么没货。

要避免计划坐等需求落地，等到后就催工厂，催供应商，催不来就抱怨销售给的交货时间太少，总觉得自己是无辜受害者，都是别人的错。计划在一些公司地位低，说句公道话，是因为对公司的贡献低，打铁自身不硬，需求管理不到位，计划就堕落为执行职能。

对预测，我有三个简单规则，希望对大家有帮助。

规则1：所有的预测都是错的，但有预测要比没有强

在客户订单落地之前，从生产计划的角度讲，只有有了预测，MRP才能运作，驱动材料采购与生产。预测相当于宇宙第一推动力。没有预测，生产计划、供应计划就无从谈起，或者说至少没法系统地做。在一些公司，销售为保证预测的可靠性，迟迟不肯“在沙子里插个棍子”，给出预测，这事就拖着。一旦预测变得相当可靠，甚至变成了客户订单，录入系统，但客户要求的交货日期也在跟前了，留给供应链的时间所剩无几。

要打破这种僵局，除了给销售部门的责任机制外，关键是要制造宽松的氛围，产、供、销及早协作，理解预测的风险，鼓励承担精心计算过的风险，尽早设定预测。在这里，采购和运营不单是预测的接受者，而且是预测的贡献者，因为他们最能理解预测带来的库存和产能投资风险。每一个预测都是机会与风险的平衡，这就注定预测不只是销售的事，因为销售熟悉机会，而熟悉风险的是计划和供应链运营。

这里特别强调的是严谨但非惩罚性。所有的预测都是错的，只要做了严谨的分析，配以最佳职业判断，做出的预测即使错了也不可“秋后算账”。营销当然知道早给预测的重要性，他们为了确保供货，也有足够的动力提早预测。那为什么不呢？主要原因就是怕预测不准，计划和供应链“秋后算账”。秋后算账不能少，这是供应链前端（营销）和后端（计划、生产、采购）的反馈机制。但是，秋后算账要分清楚情况：预测不准是因为市场和客户本身难以预见，还是因为营销没有尽职。对前者要宽容，这对促进跨职能协作和鼓励销售尽早拿出预测很重要。

对于新产品开发、新项目而言，预测更多的是定性的理解。例如新产品、新项目的概念一出来，计划和供应链要有足够的敏感，了解这是针对大众还是小众，全国还是地方市场。基于这种定性的理解，大致估计对生产和供应商的工艺和产能要求，在选择供应商的时候加以考虑，支持新产品开发，并为日后的量产打好基础。这里的误区是采购不了解大的方向与要求，没有做好供应商选择，或者供应商选择纯粹由设计部门主导，为日后各种问题埋下祸根。

规则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责

这在“规则1”中也提到，意味着采购、运营、计划和产品管理都得介入，在预测过程中做自己的贡献。放到公司与公司之间，就是所谓的协同计划、预测和补货（CPFR）。生产和采购或许要问，这产品销售预测归销售管，跟我们有什么关系？其实大家都在同一条供应链上，生产和采购应该与计划部门密切联系，跟踪公司的主要活动，促使早日生成预测计划。采购与生产往往觉得自己是预测的受害者，部分原因也是他们对自己的定位认识不清。他们只是被动地等预测，而没有意识到自己也是预测过程的一部分，至少应该盯紧计划，促使他们早日生成预测。

其次就是从供应的角度判断，量化库存风险，供营销和计划参考，这个上面已经提过。另外，供应商往往接触多个客户和行业，对市场变化有独到的认知，可以帮助采购方及早计划。例如，在2009年的元器件短缺前，很多供应商早就感受到了，而主机厂则没有。原因很简单，供应商在采买元器件，主机厂越来越少介入。这个信息如果及早反映到主机厂的话，主机厂可以适当建立库存，增加采购前置期等，以便积极应对。而这类信息传入主机厂的主要渠道就是采购。要明白计划是在平衡预测需求和供给，如果供给情况可能有变，需要及时纳入计划。

这里还需要说明的是，多职能参与并不意味着没有单一责任人。有些公司预测的责任机制不明确，或许这也部分解释了这些公司为什么运营得不够理想。这种情况下，最简单的就是责任倒逼：采购、生产、运营向计划部门要预测，计划部门就成为直接责任人；计划向产品、销售要预测，产品或销售就成了直接责任人，以此类推。

要避免的是计划说销售没有预测，所以啥也做不了，拖着，出了问题就往销售头上推；销售就怪市场，怪竞争对手和客户，结果就是不了了之。这是极端不负责任的做法，对不起我们拿的一份工资。销售看不起计划和供应链，往往跟后者的这种不作为有关。而运营、采购之所以没出息，也在于他们在预测过程中没有履行自己的义务。用柯维《成功人士的七种习惯》里的说法，就是他们太dependent on（取决于）计划与销售，而没意识到自己也是解决方案的一部分，各部门都是interdependent（相互关联）的。

规则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近

预测刚开始的时候都不准，需要不断循环预测，及时纳入新信息，修正预测。一个销售预测，从产生到采购，再到生产完工，变动是正常的，不正常的是没有循环预测机制来及时修正预测。管理不善的公司往往忽视这点，对预测的修正频率不够，修正往往是拖到最后一刻才做，而这时候采购的料已经在途，生产线上的半成品也快完工，积压甚至呆料就不可避免了。缺乏循环预测机制，没有逐次“微变”的过程，一变就是巨变，供应链很难一下子消化，就成了问题，要么短缺，要么积压，都是成本。

就循环预测的频率来说，越是粗放经营的企业，调整的频率往往越低。在制造业，惯常的做法是每周调整，滚动预测。但有些企业是每月调整一次，其中有些是几百亿元营收的大企业，又在小批量行业，客户定制多，预测的变化应该非常多。有些企业因为不重视计划，反正预测都是错的，说白了就是一个数字，及时调整与否又有什么区别呢？这样，预测就失去了严肃性。这并不是说企业的运作就不用预测；相反，在这种企业，从销售到计划到生产再到采购，大家其实是在多重预测、多版本预测上运作。多重预测导致职能之间的博弈是销售与运营协调之大忌，这在前面已经阐述过。销售与运营计划的一大任务就是制定唯一的预测，让大家在同一组数据上运作。

计划、运营和采购的人经常诉苦，说最后一分钟的变动如何害苦了他们。我从来不相信这变动就是最后一分钟发生的。相反，这一定是个过程，销售人员一定在某个时候就知道大致有多大的可能会变动。他们不愿意主动说，因为有他们的顾虑。计划主动问了没有？我管理全球计划团队多年，出现这样的问题，我的第一个疑问就是他们做销售的没说，那我们做计划的问没问？他没主动说，打他的板子；你没主动问，同样罪在不赦。这里的逻辑很清楚：预测是计划职能的输出物，这并不是说所有预测的事都得计划做，而是从责任体系上看，计划是预测的第一责任人，要避免计划消极等待的不作为。

有人会问，如果销售不及时提供必要的信息，计划和供应链应该怎么办？我有个简单的三步走流程：一问，二提醒，三上告。什么意思呢？问一下，比如通过邮件或电话；没答案，那就再提醒一下；还没答案，就找老板，要么是对方的老板，要么是自己的老板。东方文化中，人们总觉得上告有损和谐，但是就事论事的话，这不是个问题。如果你认为这重要，没法解决的话，你应该提交更高管理层，而不是祈祷事情不要发生，坐等失败。别忘了，不作为是最大的失败。

任何需求都有个“十月怀胎”的过程。这就如老同学几年没见，见面时发现孩子都两岁了。这孩子不是突然生下来的，不是“紧急”需求，之所以对你来说像“紧急”需求，是因为你事先不知道。同样，天上不会掉下来一个大订单，每个大订单都有个“十月怀胎”的过程，由N多个人跟进N多时间，现在看上去像是从天而降，只是因为你没能事先知道罢了。

那么如何才能事先知道？你可以说是销售与运营协调、滚动预测、定期会议、信息共享等。建制完善的公司都有成套的系统和流程做这些。这解决了绝大多数的问题。但是，我们的麻烦是那些5%~10%的“突发”事件，按部就班的系统和流程对付不了这些“突发”事件，因为系统、流程往往是滞后的；这需要人的主观能动性，即主动探知需求变化，及早着手处理。

任何需求都有个“十月怀胎”的过程

那如何积极主动地探知需求呢？举个例子，是采购的例子，但同样适用于计划和别的职能。

2003年，商学院毕业的我来到硅谷，第一份工作是管理供应商。老板是个高级总监，经常对我们说，公司花采购员的两倍代价来雇你们这帮经理，可不是让你们整天坐在办公室里，等电话铃响了才去救火，你们得积极管理需求。我们问，怎么积极管理需求？他说，早晨来到办公室，第一件事不是把那成百个邮件从头回起，而是到内部客户那里，敲开他们的门，问他们在开发什么新产品，现在的供应商能否满足需求。如果不能满足，那现在就开始寻源流程，而不是等到3周后设计式发行，接下来就得马上有供应商打样。又有人问，我支持那么多的工程师和计划员，你让我去敲哪一个的门？他说，我们有很多内部客户不假，但真正给我们制造麻烦的有几个？一把手指头都数不完。那些就是我们要敲的门。

或许有人会问，那些内部客户，平常我不去找他们，他们都来找我的麻烦。现在去主动敲他们的门，这不是自找麻烦吗？其实是福不是祸，是祸躲不过。早发现，早解决，事半功倍。在企业，职业人的行为是理性的。那些人给我们“制造麻烦”，不是因为他们有多么不喜欢我们，给我们制造麻烦也不符合他们的利益；而是因为他们的正当需求没有满足。这就如年轻的爸爸妈妈都知道，小孩子很少会无缘无故地哭。他们哭，要么是饿了，要么是没换尿布，要么是喂奶后没拍嗝。不懂事的婴儿都是理性的，何况企业里的成年人。把这些为数不多的“麻烦制造者”服务好了，我们的主要需求管理问题也就解决了。

这是不是取代正常的流程，比如新产品开发和计划预测流程？不是。大企业里，绝大多数的事还是要靠系统和流程来推动解决。这里要处理的是那5%~10%的大事，比如重点客户的重点需求变化，这些变化影响大，在进ERP系统之前就获知，尽早驱动供应链来分析、准备。比如某个大项目谈得差不多了，需求预测还没有录入ERP，订单就没法给供应商，但我们可以跟重点供应商沟通，评估他们的产能，决定是否要及早准备长周期的材料等。

放在计划上也是如此。计划看上去是个分析职能，但只待在办公室里注定做不好计划。我负责全球计划的时候，要求各地的计划员与主要的销售人员定期、不定期地参加会议，就九大门类的需求逐项讨论，看哪些需求有无变化，及早调整预测，驱动供应链快速响应。需求管理理顺了，供应管理就更容易了，而计划团队也由原来的供应导向转变为需求导向。

[1] 刘宝红．采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]．2版．北京：机械工业出版社，2015．