在两方为了意见的分歧争得面红耳赤之前，寻找共同点有很多的好处。大家发现了以下几点：

■一致的看法远比任何人想象中要多。

■集体达成一致能够降低目标的模糊度及不确定性。

■带着干劲儿、充满能量地去实现目标，而不是对棘手的意见分歧争论不休。

■当你知道自己得到了广泛的支持时，更容易去承担责任。

接近共同点

有些人认为，集体达成一致不适用于“现实世界”。即使你从未有过花费数小时去解决多年遗留问题的经验，可事实的确如此。如有隐情，他们不得不提前同意，不会浪费所有的时间去处理那些永远也解决不了的麻烦。30年前，我们认为这样做是不可能的。可如今，我们已经看到它在许多文化中周而复始。

做到集体达成一致也许比你想象的简单。这里并不是说每个人都要赞同所有的事情。你应该常常接受自己无法改变的地方，而不是一味去找寻那些可以改变的地方。每个人在探索“整头大象”之前是否都会有同样的看法，对此，如果你询问一组成员的想法，大多数人都会猜错的。对话中，人们会在听到自己内心的声音时，得出不同的结论。这需要每个人一起聆听所有的意见与感受。

一家拥有3000名员工的国家人工服务组织，其首席执行官在必须退休时遇上了麻烦。这是一家独一无二的非营利组织，没有养老金计划，只有人人平等的传统。所有的员工都享有相同的福利，包括退休金。退休的首席执行官是一位几十年前建立该组织的创新者，想要一笔丰厚的离职金。

董事会成员为这件正确的事情而苦恼。如果能得到补偿，大多数人还是倾向于实现他的愿望。他们聘请了一位补偿专家，这位专家提了一套适中的福利措施。而最受影响的管理团队则提出了另一个观点。若是开启特殊待遇，即便针对的是一位独特的贡献者，这样的先例也会留下不良的影响。这就违反了首席执行官多年来公开倡导的价值观——即便他们知道私营部门会支付得更多，也愿意接受这样的价值观。这种不一致性可能会使成千上万的员工受到伤害。

在紧张地讨论出对所有人最好的解决方案后，董事会和管理团队达成了100%的协议：他们将荣幸地以之前退休的首席执行官的名义，授予同事们一项年度杰出服务奖，并给他同样多的离职金。

推迟解决问题

在每个人都在谈论自己所有的关注点和见解之后，我们再去解决问题。如若迫使人们去急于解决问题，就会阻碍大家发现共同的抱负。不要急于节省会议时间，不然以后你将会付出很大的代价。

公开矛盾——把它们留在那里

当以共同点为目标时，我们要鼓励人们承认矛盾。不过，这需要投入大量宝贵的时间找到每个人都认可的共同点。更重要的是，找到他们愿意做的事。

聚焦未来

创造一个机会，让人们可以展现自己的梦想。每个人都想要一份有意义的工作。他们常常惊讶地发现，很多人也是这样想的。例如，在战略规划中，人们将自己置身于未来的X年里，想象着自己的梦想已经实现。我们从已故的罗纳德•利皮特那里改造了这种技巧，他是群体的动力先锋，早在50多年前就能让人们想象自己“青睐的未来”，仿佛置身其中。他发现，大家一起进行一场表演，会激励大家朝着这个方向开始工作（利皮特）。这远比传统的“远见”更加强大，需要团队提前从他们现在拥有的开始计划。在世界各地，我们已经复制了这种现象的力量（维斯伯德和简诺夫）。

有关共同点的交谈

这比你想象中的简单。在一个管理团队（8～20人）中，选择一个关键问题，让大家说出自己所在的位置。接着提问：“我们同意的地方在哪里呢？”将这些说法记录下来，进行讨论，直到每个人都对这些具有代表性的共同点感到满意为止。如果你发现不能解决分歧，就把这些写在“未同意”的清单里。如果不这样做，你将永远都找不出一个全心全意的支持者。

比方说，在20～100人内，如果你主持会议，就把他们分成几个小组，每组步骤相同。让他们提出自己认为的共同点。请每个小组向全场汇报。继续接着上面交谈下去。对大规模的群体要循序渐进，具体方法请参见《未来搜索》一书（维斯伯德和简诺夫）。

保持焦虑与意见分歧

我们在全球范围内使用这样的程序找到共同点，使80%～90%的项目在两小时内达成100%的协议，即使是60～80人的团体也不在话下。一路上，人们常常提出有关细微差别、阴影以及解释的问题。不要将此行为称作是吹毛求疵。不要低估人们的理解和表态。大家对行动计划有这么多愤世嫉俗的看法，其中一个原因是：一些人这样做，除了因为疑虑重重之外，也是为了减少焦虑或加快会议。为了避免强化这种倾向，你可以带领大家一起度过。或者索性让大家焦虑吧，同时也包容自己的焦虑。通常第一次，你会让大家知道，那个难以捉摸的100%协议在哪里，最终结束焦虑。

如何处理“未同意”清单

不可避免，一些项目最终会出现在“未同意”清单上。同样，将清单大声念出来。我们建议询问一下大家是否理解自己的分歧。你不需要去解决，只需要清理他们的不同之处。询问大家下了会议后想如何处理这些项目。我们知道，不存在万无一失的过程，大家也应该对自己的分歧负责。所以把它们记录下来是明智之举。

底线

任意一种共同点方法的检验决定人们落实新协议的程度。获得协议可比直接行动更加容易。我们曾发起过一项规划倡议，当时在场所有人都同意加强获取医疗保健。可是等到要注册一个行动小组时，却无人行动。这就立即显现出“要做的事”和“谁愿意做”之间的差距。如果大家不会为每个人都认可的事情采取行动，那这就是一个虚假的共同点。最后，请注意：缺乏共同点并不能避免领导人做出决策。如果在一个紧急项目中，你不能得到100%的同意，就让每个人都做出抉择。