作为一种新型的商业模式，功能整合需要新的团队合作形式。根据我们的经验，我们开发出一种同步设计过程，以帮助我们设计和生产数字化产品和服务，这是横向整合的产品线绝不可能实现的设计和生产方式。凭借同步设计，我们可以利用多学科团队彼此之间的并行工作，对产品和服务的原型进行快速、多次的迭代设计（见）。团队成员以不同的角色和角度，在三个阶段或周期解决一些共同的问题和挑战，这三个阶段称为探索、实验和执行。在每个阶段，团队成员都会挑战或重新审视持续进行中的假设（我们称这个过程为“燃烧”），然后消除或证伪这种假设（我们称这个过程为“聚焦”）。

R/GA同步设计过程

在探索周期中，设计团队以研究产品或服务的可能性作为开端，以便得出一系列能够得到消费者需求或痛点支持的想法（这些想法必须能够形成一个可行的业务模式，并且要与品牌战略保持一致）。然后设计团队利用在实验周期的原型设计和消费者反馈来测试这些想法。在最后的执行周期中，设计团队会基于最简单可行的产品或可提供的服务制定一个综合性的提议设计方案。

同步设计过程可能会以一个简单的产品描述开始，将一个独立的家电设备改造成为一个智能连接设备，使之能够提供有价值的新服务，因为新的设备会了解一些有关用户和用户生活方式的信息。最终的野心可能是让这个新设备成为用户日常生活的灵感和动力来源，这已经超出了其功能上的目标。要想得到这样一个简单的解决方案，需要围绕四项活动进行协调，这四项活动包括：产品设计、服务设计、业务建模和品牌战略。

传统的方法要求按顺序进行这四项活动。公司在开始阶段将会花费几个月的时间来识别和评估业务模式战略。然后，再花费几个月的时间提出一些可能的产品设计方案。制定最优的品牌战略会再消耗几个月的时间，以便确定如何将产品和相关服务融入该公司现有的产品组合和品牌架构，以及定价和销售策略。最后几个月将用于开发服务或软件以支持产品供应。这是典型的长达18个月的“产品主导”的“进入市场过程”，在过去一个世纪的大部分时间里，这成为横向整合的显著特征。yipindushu.com

同步设计会在探索、实验和执行这三个周期中同时进行所有这四项活动。这种方法使企业能够产生加快产品上市速度的想法，同时在设计的过程中，也能尽早暴露策略中的潜在弱点，从而使其尽快得到解决。同步设计的最大好处是，各部门之间的思想交流能够产生更好的最终产品，使其产生在传统的顺序设计过程中绝不会出现的一些概念和方法。

在探索阶段，会在团队中配备一些专家，他们代表了所有这四个战略部门：业务、产品、品牌和服务。每个项目都有一个单独的领导者，以协调这个过程中的所有四项活动，但每个部门负责解决各自的一块拼图，并与其他团队进行协商。

在设计支持Wi-Fi的家电产品时，业务建模团队首先要做的是在概念层面探索不同的业务模式，比如直接面向消费者、企业对企业、订阅模式、免费增值服务等等。同时，品牌战略团队利用在线焦点小组和调查研究来确定品牌定位，比如作为一种生活方式的选择，一种设计上的选择，或者一种具有环保意识的选择。产品设计团队评估这款家电产品的不同外形因素，尝试各种尺寸、形状和特征组合。同时，服务设计团队负责研究各种可以通过产品本身提供的数字化服务，以及通过智能电话、平板电脑和笔记本电脑能够提供的数字化服务。

在各个团队提出并解决完各自部分的设计问题之后，他们会在预定的合作点重新连接，在这期间，他们会彼此分享工作上所取得的进展。然后各个团队可以彼此提出问题并进行讨论，提出各自的假设并检验各自的想法，这触发了重要的一个阶段——探索阶段。聚焦阶段强制各领域的专家成员连接他们的拼图，使他们能够拓展各自的思维，克服各自的弱点，或者依据他们彼此学到的经验转变新的方向。在产品的最终用户是最终老板这样一个共同的假设之下，这些协作有助于确定共同的使命和责任。

进入到实验阶段，将使各个团队能够在做出影响Wi-Fi产品开发的任何重大决定之前，找出最大的弱点和替代解决方案。业务建模团队准备了一套收入模式的原型，而品牌战略团队提出了品牌概念，包括语言和形象上的。产品设计团队开发了一系列产品原型，有些是实体模型，还有一些是电脑效果图。服务设计团队开发了大部分产品服务体验的原型，包括移动应用程序。

在执行周期的最后一个聚集阶段，整个设计团队需要一起来完成：

• 一个运营业务模式，并能够得到财务支持。

• 对品牌定位、语言和身份识别的建议。

• 详细的设计效果图和技术参数。

• 用户体验/界面设计要求，数据相关性和技术要求。

完成这些可交付成果所用的时间不到开发传统产品所用时间的一半，这些可交付成果包括所有技术参数以及开始生产所需要的其他信息。由此产生的产品原型和视频演示是为了获得整个组织对新产品的认可。

同步设计依赖于在整个设计过程中的客户观察和互动。设计团队将不断通过原位研究方法（如民族志和场景调查）来形成和评估假设，以便了解围绕产品和服务接触点的消费者的需求和痛点。设计团队会对现实生活环境下的真实用户对我们的概念的反应做出评估。设计师会将原型发送给这些用户，请他们在家里或工作中使用，而不是在人为环境下进行小组讨论。俗话说，要想知道梨的味道就得亲口尝一尝。

为了在一定范围内进行这个过程，可能需要我们组织一些经过精心挑选的参与者，他们将与我们一起经历这个长达数星期或数月之久的过程。我们可能会招募一个由分布在9个国家的250名参与者组成的小组，这对我们的客户具有重要的战略意义。然后，为了追踪一个产品或服务概念未与这250名参与者产生共鸣的潜在原因，我们将对居住在三个或四个不同城市的约24名参与者在家里进行场景问答。

有些人已经习惯于产品和服务按顺序的开发流程，从他们的角度来看，同步设计过程可能看起来会有些混乱和难以控制。一些客户一直处于横向整合的业务模式之中，他们往往会对这些方法和程序感到困惑。这个过程引入了真诚的辩论和紧密的合作。在团队成员之间，通常要每日而不是每星期或每半月更新一次进度。同步设计是这样一个过程，它鼓励通过提升认识来发现突破，而不是满足于通过增量调整而达成共识。

一个常见的反对同步设计的理由是这样做需要雇用大量工作人员。希望削减成本的公司领导有时会问：“为什么需要这么多人来做这件事？”我们的回答是，同步设计的目的是以更快的速度在第一时间把事情做好。传统的设计通常要花很长的时间并且节奏缓慢，虽然这看起来可能代表了资源的更有效配置，但它也更可能导致重复劳动和失去上市时机。

为了帮助那些不熟悉这种迭代和多学科方法的人进行团队合作，我们总结出了在进行同步设计时的五大经验教训：

1.同步设计并不是在一个黑匣子中完成的。客户的合作伙伴之间必须在这个过程中通力合作。直接接触到客户是非常有价值的，这使得研究变得更加触手可及并有助于对设计问题和机遇形成共识。

2.在这个过程开始之前，确保所有主要的利益相关者都处于同一进度。所有各方必须清楚这个定性研究过程的用途和成果以及局限性。同样至关重要的是，定期对输入、反馈和文档进行管理。

3.使关键客户的名言成为经典，以此来真实地记录那些具有突破性的深刻见解，并且要突出地展示它们。

4.让每个学科都参与到直接观察中。例如，不在品牌战略团队中排斥客户的知识。每个学科都会对共同学习的主体有独到的见解。在随后的合作中，这些多方观点将是非常重要的。

5.记录决策背后的逻辑。同步设计过程的进展非常迅速，那些不会每天参与其中的利益相关者，可能会对看似突如其来和莫名其妙的变化感到不解。为高管提供一份简单的高级概述文档，说明所做出的某些设计选择的原因和过程。

那些急于实现最终结果的客户并不总是满意于这个过程。他们经常希望“打造”一个生态系统，而不是花费时间来培育一个生态系统。我们已经认识到，这会是一条艰辛的道路，所以在首次推出功能整合服务时，不应该贪多。过去那种尝试一次全部推出整个生态系统的做法（通俗来讲是想“一口吃个胖子”）使我们相信，我们应该通过一次推出一项服务来学习更多经验并降低风险，在改进之前，依次研究每一项服务该如何投入使用。

这种方法的缺点是，投资回报可能是难以预见的。当客户在进行数字化服务方面的初步尝试时，功能整合的增值价值并不会在短期显现。在未来功能整合的生态系统中，每一个部分都代表着一个未来的增值价值，有时候我们觉得从总体上来考虑所有这些未来增值价值是有用的。重新构想价值和将品牌重新构想为增值价值是一个持续的过程。

在创造数字化产品和服务的6~9个月这样一个较短的开发周期中，同步设计可以是非常有帮助的。一种新的数字化服务应该是一个“最简单可行”的产品，它不仅应该足够简单，使人能立刻就明白，而且也能提供足够有意义的实用性，以便产生“黏性”并吸引用户重复使用。在新的数字化产品或服务发布之后，监测和跟踪用户的使用过程（将在下一章进行讨论）是真正了解公司取得的成就的唯一途径。

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在当今规模最大的、最重要的价值生态系统中，几乎所有系统都只做了三年之内的计划，因为太长远的计划既不可能也没有必要。每一项数字化服务、平台和生态系统的发展都是一个具象化的过程，这就是所有的软件开发都要有路线图来管理的原因，它记录了需要添加的功能和在后续版本中需要进行的修复。正如自然界生态系统一样，价值生态系统也是随着时间发展的，而且经常以很难预测的方式发展。这就是快速设计、推出产品原型，以及快速地迭代式开发所能得到的最好结果。