像贝克这样高效的领导者，是真心想了解员工的观点和想法。在会上，他们向员工提很多问题，并展开讨论，鼓励每个人都真正参与其中。此外，他们还致力于寻求每一个人的意见，尤其是基层员工的意见，因为有时候他们可能不愿意讲出来。

时任纽约市广告机构阳狮集团卡普兰•塞勒公司（Publicis Kaplan Thaler）董事长的琳达•卡普兰•塞勒（Linda Kaplan Thaler）跟我们讲过一个很好的故事。[9]当时她接到一项任务，是为生活时间（Lifetime）有线电视网制作一个关于乳腺癌的警示宣传片。为此，公司召集了最有创意的员工开会讨论。一名年轻的实习生坐在角落里，这是她第一次参加公司的头脑风暴会议。面对这些广告创意大牛——他们极其成功的作品包括美国家庭人寿保险公司（Aflac）的机器鸭、“我不想长大，我是玩具反斗城（Toys ‘R’ Us）的孩子”等，她没有打算发言。但卡普兰•塞勒鼓励和劝说这名年轻的实习生讲讲自己的看法——什么都可以。卡普兰•塞勒告诉我们：“这位实习生说：‘我的想法可能很疯狂，不过当我和朋友们结束对话的时候，我们总是以“你是我的Bra（乳罩）”作为结束语。这意味着你是我的支撑、我的力量。这可能太疯狂了，我都不敢相信这是我说的。’”

这个疯狂的创意最终被采纳，成为生活时间有线电视网全美乳腺癌觉醒运动的主题，代言人是乌比•戈德堡（Whoopie Goldberg）。卡普兰•塞勒说：“这促成了一次极好的行动。为什么呢？因为我们说过，千万不要拘谨。任何疯狂的创意都可以说出来。试想，如果这名年轻女性没有被邀请参加会议，或者没有举手发言，或者不愿意分享自己的想法，那会怎样呢？我们将不会有这么一次令人记忆深刻的宣传运动。”

要想得到最好的创意，团队领导者必须密切注意是否所有成员都赞同团队的讨论方向，或者是否有一两个人没有参与辩论。贝克告诉我们：“如果团队开始达成共识，但有一个人不同意，那么在这种情况下，通常你就要当面去问了。我可能会说：‘看起来你不是很赞同。你是怎么想的？如果他们不说，你就得想办法让他们说。’”

美国运通全球卡服务业务部门拉美市场负责人乔斯•玛丽亚•萨斯（Jose Maria Zas）说，他要求团队成员带着替代解决方案（从疯狂的方案到保守的方案）而不是抱怨参加讨论会，并鼓励所有人都发表自己的观点。“我记得我带领过一个辩论成风的团队，每个人发言时都想盖过其他人。于是，我就找来一块石头。我告诉他们每个人都有发言的机会。不过，要轮流发言，手里拿着石头的人才能发言。很简单，对吧？但这很有效。”

讨论会场常常会被少量强势的声音所主导，而经理人通常也会急于结束辩论和提问环节。我们理解这种赶快进入下一步的心理。说实在的，这种问题的确让人厌烦，而时间又总是有限。但对领导者来说，他们的一项重要职责就是与这种放弃质疑的冲动做斗争。阿德里安（Adrian）一直记得一名高中同学给他做出的表率。在十二年级的时候，大多数同学都听不懂数学老师的课，但他们像老鼠一样安静，生怕被人发现自己的无知。一个名叫艾米丽（Emily）的优秀生却不同，她会毫不犹豫地举手表示自己没有听懂。这时，老师就会重新解释一遍这个令人费解的概念。如果艾米丽点头表示听懂了，老师就会继续讲下一个概念；如果还是没有听懂，她会摇头说：“我还没听懂。就我一个人没听懂吗？”并要求再讲一遍。她就是这么勇敢。而她的这种精神，也让阿德里安和班上的其他同学受益匪浅。

“激进者”：异见中的智慧不容忽视

当然，在分享个人观点方面，有的团队成员并不需要太多的鼓励。在我们的研究中，很多伟大的团队都至少有一名所谓的“激进者”（radical），即独立思考者。理查德•哈克曼（Richard Hackman）称他们为“异见者”（deviant）。哈克曼是社交与组织心理学教授，早前就职于耶鲁大学（Yale University），后任教于哈佛大学，他是他那个时代杰出的团队研究者之一。他说：“每个团队都需要一名‘异见者’，他可以帮助团队应对过于同质的倾向，因为高度同质化会扼杀员工的创造性和学习的积极性。作为‘异见者’，他们会置身事外，客观地考虑问题，并说：‘稍等一下，我们为什么要这样做？如果我们后退一步看，或者再认真考虑一遍，那会怎样？’然后当人们说：‘哦，不，不，不，这太荒谬了。’至此，关于何为荒谬的问题就可以展开讨论了。”[10]

然而，在很多工作场所，经理人会十分明确地告诉团队成员中的“激进者”，让他们保留自己的激进意见。而优秀的领导者则会利用他们的这种对立性。

哈克曼说：“在开展研究的过程中，我们对以创新见长的团队和毫无亮点的平庸团队进行了比较。结果显示，拥有‘异见者’的团队的表现要优于没有异见者的团队。在很多情况下，异见思维是伟大创新的源泉。”

你可以想象得出，像这样偏离常规的人通常是会付出极大的个人代价的。我们的高中好友艾米丽或许就知道，她可能会被同学嫌弃——我们大多数人，包括阿德里安在内，只想安稳地度过一天，不想让自己出丑。但是，“激进者”敢于说出其他所有人都不愿意说的话。而这就意味着他们提升了人们的焦虑程度，尤其是他们的领导者的焦虑程度。

“当船在水中航行时，如果有人站出来说‘我们必须得停下来，可能要改变一下航向’，这是需要非常大的勇气的。”哈克曼说。就大多数团队而言，没有人愿意听到这样的话。为什么很多团队领导者会打压“激进者”，不让他们提出具有挑战性的问题，不让他们给出离奇的建议，真正的原因就在这里。他们甚至还有可能把“激进者”踢出团队。

不过，在哈克曼的研究中，他发现当一个团队失去了“异见者”的声音后，这个团队通常就会变得平庸化了。

在与一些团队谈及“激进者”这个概念时，经常会有人告诉我们说，这也是他们所面临的问题。而我们首先要问的是，他们是不是真正的“激进者”，或者只是“魔鬼代言人”（devil’s advocate），即故意唱反调的人。因为他们两者之间存在很大的差别。

一位首席执行官告诉我们说，故意唱反调的人是“廉价的知道分子”，他们攻击任何一种新的创意，以此寻找存在感。而“激进者”并不仅仅是为了否定而否定，他们是从另一个角度去看待问题，尤其是从客户的角度；而更重要的是，他们的目的是为了贡献新观念乃至离奇想法。人们常说，温斯顿•丘吉尔（Winston Churchill）每天有10个想法，其中有1个还真不错。

然而，故意唱反调的人只会盯着不好的一面看。

世界著名设计公司艾迪伊欧（IDEO）的总经理汤姆•凯利（Tom Kelley）说：“故意唱反调的人或许是时下美国最大的创新杀手。”他们凡事只看负面，只会盯着问题，盯着那些即将到来的灾难。“一旦这样的闸门被打开，他们的负面评价就会扼杀新的倡议。”他接着说。

与之相对，凯利在工作中发现，有着异见思维的人们会以各种不同的积极角色推动创新工作向前发展。他们可能会以“人类学者”的身份出现，通过观察人类的本性——尤其是最终用户的本性——为团队带来新的洞见；或者以“实验者”的身份出现，持续不断地提出各种新想法；或者以“异花授粉者”的身份出现，通过对其他团队或其他行业的考察学习，获取知识，用以满足所在团队自身的需求。[11]

在接任NBA负责团队营销和业务运营的高级副总裁后，斯科特•奥尼尔告诉我们说，团队会议缺乏具有建设性的辩论。他的团队成员克里斯•赫克（Chris Heck）回忆说：“我们所有的人都以为，斯科特希望听到夸奖他的话。但在召开了最初几次全员会议之后，他要求我站出来对他提反对意见——对所有事情都提出反对意见。他希望把讨论升级为争论，借以表明这是一种安全的环境，各成员是可以表达反对意见的。这是一个非常好的想法，也起到了很好的作用。”对领导者来说，扶持自己的第一个“激进者”，同样也是有效的。