在参加菲利普•勒肯斯领导的销售团队的工作表现评估会时，没人期望会有大新闻。因为经理如果有重要的话讲，他会随心所欲地想说就说，而不会等到召开正式大会的时候。

然而，其他的工作团队会每年或每半年举行一次评估大会，缓解员工与公司领导层之间的紧张关系。而在勒肯斯的观念中，评估会是一个可以随时进行的总结和记录的机会。

计算有经验的经理领导团队的得分，在伟大管理的上，勒肯斯位列全球范围的高层监管者的前20%之列。是“在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步”。勒肯斯被公认为公司里最好的导师之一，最近被授予欧洲“杰出部门经理奖”。

一个没有担负传统意义上的重大责任的经理，被认为是到处写着“表现优秀”鉴定的一个缩影，他是如何做到的呢？因为，定期的评定并非全都令人信服，而日常的、随时的个人反馈，对于一个员工来讲，却非常有效。勒肯斯深谙其中的差别。

随着勒肯斯的评估越来越例行化，他和他的团队之间的对话变得更有挑战性和鼓舞性。员工不必再猜测自己表现如何。“最重要的一点（谈论进步）随时进行，那总让我们保持积极性。”前团队成员豪雅•霍克这样说，“他总是给我们目标，给我们挑战性。他一整年都在这样做，不仅仅是在正式的评估会上，也不仅仅是纸上，而是持久连续的。”他对手下员工的职业投资，是他们高度敬业度和优异表现的关键。

勒肯斯与他的团队在布鲁塞尔的每食富（Masterfood）公司工作，它是玛氏（Mars）公司的一个分公司，他们销售点心、猫粮、狗粮以及为人提供的谷物和调味酱，旗下有众多品牌，诸如本大叔牌（Uncle Ben’s ）大米、士力架（Snickers）牌糖果棒、德芙（Dove）牌冰淇淋、纯种狗粮等。销售促销员被分派到布鲁塞尔与卢森堡之间的各地，遍访当地的杂货店，以确保本公司的产品按时送达，并被摆在显眼位置，主要考虑两个因素：易得性与可见性。那些雇用的促销人员，通常非常年轻，并且也有抱负，常常在离总部很远的地方单独工作，所以，这个工作要求要有强烈的自我激励能力，否则会感到很孤独。

除非，他们有像勒肯斯一样的经理。“他总是在他的车里跟下属通电话。他同每个人至少每周谈一次话，有时还要多很多。”每食富贸易服务经理，也是勒肯斯的上司凯林•德贝克这样说，“当人们来到他的团队中，开始时，人们需要适应，因为他一直不停地在跟他们电话联系：‘进展得怎么样？你怎么样？一切顺利吗？’”新员工有时会抱怨，“他一直就在我身后，”直到他后来明白勒肯斯之所以给他们打电话，是因为他关心他们。德贝克这样说：“一直是反馈、反馈还是反馈。”

理论支持

绩效评估应当宁缺毋滥，这样对员工和公司都有好处。

拿丹的例子来说，他是某小公司中的一名普通员工，我们在线征集有关最差的绩效评估经历时，他把自己的经历发布出来。那年2月，在对上一年的工作表现进行评估的截止日之前，丹已经预料到，他的老板会在某个时候同他交谈。而当他在洗手间里获得关于他当年绩效评估如此重要的反馈时，他还是感觉非常吃惊。

“我碰巧和我的老板同时进入了洗手间，”他说，“我和他肩并肩地站着，他评论说，他一直没有机会对我的工作做出评价，但这是个好机会。”丹的经理告诉他，他和公司的其他人对他的工作非常满意。这种场合并不能如实地表达对丹工作的赞赏。“所有的这些非常糟糕，也有点尴尬，因为我们并非单独在那里。但是那个总结真的是毫无价值。”他继续说，“出来时，经理告诉我，新一年中要‘再接再厉’。”而丹却没有再为这个公司工作。

他的情况比较极端，失误来自领导对员工表现进行评估时出了问题，即使这种评价在一个更为正式的场合中进行，领导对员工表现的评价也依旧缺乏人性。不知是担心引发冲突，还是怕耽误时间，很多经理都不愿对员工提出赞扬，至少迟迟不愿做出表示，而这些就暗示员工们，他们不重要。即使做出赞扬，通常也是格式化——并非针对个人，千篇一律，中规中矩。管理者喜欢制定一个一致的和公平的评分系统，却忽视了最终的结果可能会受到人为因素的破坏，比如领导者作风强硬还是柔和，工作内容简单还是复杂，以及个人偏好等，以至于对员工的评价会产生反效果，挫伤员工的积极性。

尽管这种对员工表现进行评价的方式由来已久，但是直到现在，它对理解该程序是激励还是激怒员工这个方面，效果仍然非常有限。“可能有人发展出最有技术含量的、成熟的、精确的评价系统，但是如果此系统没有员工的接受和支持的话，它的效果最终将受到限制。”研究中的一个摘要中如此写道。另一个发现是，“统计学中对于反馈的运用的支持证据（例如‘表现评估’），表明了向员工传达反馈意见，就像在股票市场进行赌博一样：平均而言，你可能有所获，然而你遭受损失的几率也有40% 。”

许多公司采用不同版本的“平衡计分卡”，这个方法来自于罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿在1996年出版的同名著作。此书几乎可以在每一个跨国公司的人事管理部门找到。它的逻辑无懈可击：长期的获利是多元等式的结果；如果想要获得尽可能优异的绩效，公司的管理者必须要注意商业活动的众多不同点，同时，也要纳入计分卡。然而，当这个计分卡到了人力资源管理者和雇员的手里时，这个理论就变得难以捉摸了。“尽管调查表明，越来越多的公司在使用平衡计分卡作为其支付酬金的标准，但是相对而言却很少有人了解建立在平衡计分卡基础之上的奖励机制是如何应用的。”三位宾西法尼亚大学的教授在对一家银行进行详细检查之后如此写道。这家银行先是采用了平衡计分卡，而后又将其废除了。

在那家银行的案例中，由于没有考虑那些对财务可能有帮助的方面，而完全照搬标准，因此，当管理者们在对一堆数字表进行处理的时候，发现对他们的评估起了相反的作用。“这个事实表明，在对公司的评估措施进行解释时，建立在心理学基础之上的解释，要比建立在经济学基础上的解释更为公平，也更为适合。”研究人员写道。人性这张王牌再一次胜过了公司的一切战略决策。整个过程中诸如此类的冲突，并非是对平衡计分卡的否定，但没有其他内容能比更具人性的规则更持续和有效了，这包括：职业描述、营销计划、安全指导以及任何公司范围内对于凝聚力和敬业度等方面的规定。但这些的确说明，只有在管理者把策略融入团队的日常生活中去时，公司策略才能如预期的优秀。

近来许多研究成果，即使没有更好的效果，也使得绩效评估的过程变得非常有趣。比如，“360度反馈法”就在程序中加入了一些新思路，它要求员工对老板或者同事进行评估。诸如此类，更多的是对形式而非实质的评估，并且通常关注的是缺点和不足之处，而不是优点。而让员工们进行自我评价也表现出一个两难境地。“这种在工作场所里越来越流行的理论，目的是要帮助管理者和员工相互进行评价、互祝成功、设定新目标以及确定职业培训的需要等。”专栏作家杰瑞德•桑伯格在《华尔街日报》中这样写，“但是，这些自我评价的方法已经紧随税收和牙齿检查之后，成为人们每年都要忍受的痛苦之一。毕竟，有无数的方法可以自证其罪。”

“表面上来看，”他继续说，“你在1~5的区间对自己进行评价，通常要准备紧跟着的面谈。但是，我们实话实说，你最终会对自己从两个方面进行描述：（1）自我鞭策，列举自己的缺点，以备日后自己改进；（2）自我夸大，认为“不是”意味着“是”，数落也会被看成一种奉承。”呆伯特的创作者斯考特•亚当斯给出的告诫中，以幽默的形式包含了许多真知灼见。“老板们的策略关键在于，欺骗你坦承自己的缺点。然后他们会像美国斯塔福德郡猎犬紧紧地咬住入侵者的屁股那样，抓住你的缺点不放。一旦被记入档案，你的那些‘缺点’就会传到新到任的领导那里，在你的后半生里，你就只能得到一个很低的评价。”

更麻烦的是，自我评价有着极大的缺陷。“人们并不情愿暴露自己在知识和经验上的局限性。”来自康奈尔大学和伊利诺斯大学香槟分校的4位教授，以一个信心十足的标题写道：“为什么人们不能承认自己能力的不足？”“的确，”他们写道，“在众多的社会和知识领域，人们对他们能力的不足和无知并无察觉。当他们缺乏技能和知识时，他们大都高估了自己的经验和才智，认为自己可以做得很好，而事实上，他们做得糟糕至极。”在对他们的141名大学二年级学生进行心理测试之后，4位教授要求他们评价自己的绝对分数以及相对于其他人而言自己在测试中的表现。

分数排在后四分之一的学生，认为他们应该高出平均水平，而那些得分最低的学生则高估了他们的表现大约有30%。这个两难境地，被研究者称为“双倍祸害”，它可以让一个人在工作中有良好表现的能力，也是认识他是成功还是失败所需要的能力。如果一个员工不够聪明，没有足够的知识和技能来做好工作的话，这就是一个很好的机会，可以了解他是在吹嘘，停留在认为“一切都非常好”的天真想法之中。

这种无意识的无能力，并不仅仅出现在大学的心理测试当中，在其他的研究中也发现了同样的问题，人们高估了自己的逻辑思考能力、合乎文法的写作能力以及讲述一个笑话的能力。对枪炮知之甚少的猎人，认为他们了解得很多；缺乏诊断经验的住院医生认为他们做得很好，就如同内科实验室技师在评估自己的医学术语知识和解决问题技能时一样。甚至即使是当研究者拿出100美元作为向他们揭露冰冷的、实实在在的结果的激励条件时，人们同样给了自己夸张的评估。很显然，他们的确打心眼儿里就认为他们本就是那么优秀。

康奈尔大学和伊利诺斯大学香槟分校的教授在测量刻度的另一端时又发现了一个有趣的现象。尽管班级中表现排在前列的学生评价自己在测试中做得很好，但他们并没有意识到他们的成就是特殊的。他们表现出了“不适当的谦虚”。“表现卓越的学生对他们在特定项目中的表现程度，倾向于做出一个相对比较好的判断，比如他们在测试中给出不掺水分的分数。”他们这样写，“他们的错误在于他们对其他人的评价上——他们总是高估那些与他们做相同测试的人的表现。”

这些结果表明：一个管理者、教练或者导师，对雇员的错误的预防非常必要！“双倍祸害”中的希望之光，就是一旦被研究者了解了绩效优秀与否的差别，他们对失败的原因就变得更加有意识。“我们对约半数的参与者进行小型的讲座，教他们如何处理诸如此类的逻辑错误，让他们掌握分辨正确与错误的技能。”社会学家这样写，“当让他们再检查最初的测试题时，那些已经接受过教育的参与者（特别是那些表现比较差的人），相对于他们最开始时的评价而言，给出了一个更加恰当的个人评价。”

近期，美国军方的一项研究表明了在绩效评估时，考虑工作、信息的种类以及接受绩效评价者的天性的重要性。根据职责大体可以分为两类：一类是“促进性的工作”，它要求进行发散性的思维，寻找新的机遇；另一类是“预防性工作”，其要求员工杜绝一切有消极作用的事情。广告代理的创意经理，即以促进性为目标；他需要想出众多的创意（其中一些一定会是愚蠢的），以期望有些能够脱颖而出，产生效应，售出产品。航空技工的工作就是以预防为导向的，他需要检查每一个潜在的问题（有些甚至是没有威胁的问题），以期发现每一个存在的裂纹，避免一场空难。

在对商业与卫生系统的管理专业的学生进行实验时，负责军方研究的教授给不同组的学生安排两个任务：一半人负责创造新的想法，是一个促进性任务；另一半人负责去发现错误，是一个预防性工作。在工作一段时间之后，学生们随机得到了积极和消极的评价。教授要求学生们简要说明当继续进行工作时，他们准备花多大的努力投入其中。令人难以置信的是，那些反馈意见的效果取决于它是否与工作的性质相符合。那些负责创造新想法的学生，如果在听到说他做得很成功的评价时，他们会加倍积极地投入工作；而那些负责发现错误的学生，当听到说他们做得还不够好时，则会更加努力地工作。

监管者应该考虑对一个员工可以产生激励效果的信息的类型，并且意识到，这可能会与激励同一团队中其他人的信息，以及管理者主观想象员工做得如何的方法有所不同。“在操作层面上，这些发现则暗示：没有一个反馈系统可以包治百病。”这项研究最后总结说：“要想使绩效评估系统富有效果，就必须因时制宜，根据具体的任务、职业甚至是员工的个性进行。”

当经理在与其下属交谈时，盖洛普公司探究他们关注优点和积极方面与关注弱点和消极方面之间的适当平衡。研究表明，那些关注员工优点的经理，实质上会让他的员工免于被主动忽视。而那些关注员工弱点的经理则得到一个更加极端的结果；这种策略很少与从积极观点看问题一样有效，但是，这些经理们至少被认为是在“关注”员工个体。表现最差的经理们，就是那些实质上忽视他们的团队，在上失职的人。四分之一的员工，几乎也是三分之二的被主动忽视的员工都认为，他们的老板在玩忽职守。

对于绩效评估来说，平衡计分表、 360度反馈、自我评价以及强制分级系统都过于复杂，这些表明评价理念与雇员实际绩效之间的联系，其实如此简单——“在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。”这个表述没有指定这个谈话是一次官方问答，但却是一个做出满足员工期望的反馈信息的必要因素。它们二者是有联系的，但是不尽相同。对于员工和企业更为重要的是，员工知道自己做得怎么样，他是如何觉察到的，他的工作方向在哪里等问题。从某种意义上来讲，这个表述方式是的一个长期补充，关注的是更为直接的认可和赞赏。

正式的评估程序在本质上并没有错，我们还要大力提倡。大概每十个美国工人中有七个说他们的企业有一套正规的绩效评估程序。虽然程序创造高敬业度的几率加大了，但远不够。对于后来的人事主管或老板而言，最后期限、业绩以及危险迫使他们更加重视前任经理所面对的问题，致使他们许多人在一个不合时宜的地方与员工们进行面谈（洗手间里的偶然见面）。那些勉强采用甚至缩短评估程序的企业，会看到带来的成果——从薄弱提升到中间水平，但他们永远不能达到很高的水平。

将薪酬与定期评价得分挂钩的机制（在美国，比例为54%），面临一个前所未有的难题，即这个评价系统将会显著地或潜在地降低员工的敬业度。在一份针对美国中西部郡县中的政府工作人员的研究中发现，他们认为评价和奖励薪酬机制不公平。员工需要这样考虑，如果薪酬体制建立在价值，而非其他外界因素的基础上的时候，他们会得到怎样的报酬？

有正式评价体系的企业中，五分之四的员工认为他们的评价体系是公平的。然而，这些感觉会因评价过程的不同而受到强烈的影响。如果他们感觉不到有人跟他们谈及进步时，感觉公平的比例会降低到三分之二。相反地，如果一个经理能够对员工的进步保持强烈的、经常性的交谈，认为公平的比例将达到90%。

评价刻度的两端结果都很重要。当一名经理对一位员工进行例行的登记时，他总认为自己所得报酬是合适的，更有可能计划继续留在公司，并且，更可能向其他人推荐这家公司，这种几率是平常的两倍。当对商业结果进行比较时，在提高企业的生产力和增加安全性上表现出特别强的力量。在此要素上，位列前四分之一的企业要比后四分之一的企业生产效率高出10%~15%，事故率降低20%~40%。然而，在全球数据库中只有不到一半的员工认为在过去6个月当中，有人曾找他们谈及他们的进步。甚至是在经理和高级经理中间，这个比例也只有一半。

理论上来说，对员工做出评价是非常简单的。观察他一年当中的进步，仔细地在表格上记录下来，在合适的时间告知结果，并期望他能不断改进。如果员工仅仅是台机器的话，这个计划是非常完美的。但在实际操作层面上，一个好的绩效评估，是人与人之间的艺术，它要求管理者的杰出才能和精心准备。一个管理者必须要在做出明确的、客观的反馈与不打击员工的精神和自信心之间，保持一个巧妙的平衡。积极的反馈可以调动员工的积极性，而消极的评论则在某种程度上侵蚀员工的内在动力。来自其同级或者下属的评论一定要仔细理解，过滤掉那些不该给予的、嫉妒的以及错误的评价。一个好的管理者需要避免一种自然倾向，就是不考虑员工是尽心尽力，还是仅仅因为侥幸，就对其工作结果给出过高的评价。

并且，最为重要的是，与员工的交谈必须要依据员工的个性、具体环境以及员工的潜力等因素。一个强制性的绩效评估是不可能起作用的。

解决之道

1. 及时称赞员工的进步。

对于勒肯斯来说，在激励团队过程中，他遇到的一个挑战就是发掘员工的潜力，并决定何种进步是最有意义的，比如戴德尔•布莱内特的例子。

戴德尔负责销售推广工作，但他的工作地点位于距离公司总部230公里远的卢森堡。他工作表现很好，勒肯斯认为应该让他扮演更重要的角色，不能只当他是优秀的销售员，应该把他培养为了解卢森堡市场的专家。

“这是个盈利性很强的地方，人口只占比利时的5%，但业务却占比利时总业务的15%。” 戴德尔谈起关于失业率和消费者喜好的情况时如数家珍，“两年前，这个地方的经济状态并不好，现在，我在这里之后，业绩开始增长了。”

为帮助戴德尔更快地进步，勒肯斯允许他分享总部的信息，勒肯斯希望借此提升戴德尔在布鲁塞尔的表现。这样，戴德尔能够获得一种更有力的感觉，使他有一种销售区域的主人感。“我开始与他沟通，了解他与其他人打交道的情况，因为布鲁塞尔总部与他所在之处的差别非常大。故而，我开始沟通、沟通、再沟通。我们沟通得越多，他提供的材料越丰富。”勒肯斯说。随着戴德尔得到更多的认同，他变得更成熟，开拓了更多的生意，在他的商店中举办了大型的、高品质的产品展销。财务和市场经理都依赖他掌握市场。“现在，他成为卢森堡的专家，他可以跟客户建立强有力的关系，公司销售和库存得到保证并一直在增长。”

戴德尔曾说他与经理之间的例行沟通对他的成功至关重要，并且他喜欢能轻松方便地跟勒肯斯通电话、询问问题或讨论经验。“能有一个好经理，这对我非常重要，因为我喜欢在没有约束、充分自由的环境下工作。”他如此说，“勒肯斯给了我足够的自由空间。”

在销售代表爱斯•范德文的身上，勒肯斯发现了其巨大的潜力，但同时，他也看到她过于严厉，让人难以接近的一面。这些问题可能会对她的进步造成危害。“那有可能是她最需要改进的地方，”他说，“但做起来并非易事。你该怎么对一个女孩子说，‘你能笑得再灿烂点儿吗？’”

随着勒肯斯对她了解的深入，当他认为她可能会采纳时，他就向她提出了建议。她诚心地接受了这个批评，因为她知道经理这么做是在帮助她。“要是其他人，我是不会同意的，”她这样说，“但他是我的部门经理。他是一位最了解我的经理，他心里想着能对我有好处的事。”

文迪•戴肯斯做销售推广已经4年了，她对这个工作有很深的认知和体会。但由于众多原因，促销手段不起作用。她正面临创意枯竭的危机，她开始对自己的职业方向产生怀疑。

“这里曾是一个舒适的环境，创意层出不穷。”她的经理说。勒肯斯决定在培训中利用她的经验和兴趣，以使销售推广更为充分，并使她感受到进步。“我了解我的工作，并且是百分之百的了解，”她如此说，“我真的很愿意与我的同事们分享这些信息。我喜欢解释它们，喜欢给别人做培训。”勒肯斯让文迪将经验汇编成手册，以便发给新雇员，使他们工作的前几周即可跟上文迪的进度。她精心制作了这个手册。“比起那些我早已烂熟于心的工作，它使我的工作更有吸引力、创新性，也更有趣。”如果她一直是做那个销售推广工作的话，将会有怎样的结果她不得而知，但她的经理的创造力激发了她更大的敬业度。

豪雅•霍克因其勃勃生气和外向性格而广为人知。“这种能量可能源自于我们国家的文化，”她说，“我来自土耳其，或许是因为那里的人们比较开放吧。”因为她带来的令人兴奋的感觉，她的客户都喜欢她。“她的客户非常喜欢她。随她一起去见客户，那真的是非常有趣的一天。”

她最大的才能，也是种责任，给工作带来了如此多的能量，但她也会陷入太多的问题而受影响。“我看到了她的潜力和动力，”勒肯斯说，“那是一种较为无序的状态，她饱含能量地做着太多的事情，但却不懂平衡。”

勒肯斯需要帮助她，但又不能打击她的热情。于是，他陪豪雅去拜访客户，然后称赞她的能力，一直等到时机成熟，可以接受他的建议之时。“我们一起很长时间，进行了多次交谈、许多讨论，”勒肯斯说，“我能够让她放掉包袱，畅所欲言。”勒肯斯发现，如果他花足够多的时间跟他的团队一起讨论、开玩笑，帮助他们，他们就会主动寻求建议，问他该怎样来改进。这时候，员工是最愿意接受指导的。

在随同豪雅拜访一家杂货店，察看每食富公司产品的上架情况后，勒肯斯与她分享了对刚才拜访的看法。他的确以赞扬她的表现开始。“赞美非常重要，”他说，“一旦你把人带入一个积极的轨道，你就可以跟他们谈更多的事情，你必须懂得赞扬人。你必须要以一种积极的方式与人交谈，然后你才能引导你希望引导的事情。”勒肯斯感觉到，她与所有的顾客之间都保持着积极的情感联系。在商谈过程中，豪雅的思路“总是从左跳到右”。他告诉她，她可能需要花更多的时间准备会谈，可以提供更多介绍事实的数据，尽量少地依据个人喜好。“他非常有趣，他解释事情的方式也非常棒。他的解释方式透露着一种温和。”豪雅说。

她把这个建议牢记于心，并很快进行了改进。不久之后，她被调到公司的销售部工作，那是一个可以更大程度地拓展她能力的地方。调职是勒肯斯团队中的又一个关键议题——不是因为团队成员放弃，而是因为他们被赋予了新的职责。在他18年之久的经理人生涯中，管理了125名销售代表，其中有60%的人最终得到提升。

“他的团队中每个人都感到被特别关注的情况并不常见，”德贝克说，“事实上，他对每个人都是如此。”“如果我工作做得好，那得感谢勒肯斯，因为他教会我们设定优先级。”豪雅说，“我们有许多事情要做，你不可能同时处理所有的事情，”她传授着她的经理曾教给她的经验，“我们必须说，好的，这就是工作；我们不得不去做A、B、C、D、E等等各种事情，但你必须得从A开始。”

梅克•迪迈耶已经有一年半没跟勒肯斯联系了，但她仍是称赞勒肯斯的人之一，因为“勒肯斯的耐心，能帮助人们解决问题”。“他使你更深刻地思考，靠自己的努力，完成下一步目标，他作为一名教练，站在你旁边，但只是和你一起思考。”她说。

2. 赋予团队成员责任感。

一般情况下，当销售代表在策划销售方案陷入困境时，便转而向勒肯斯求助，勒肯斯便对他们进行辅导。他同时也是一位耐心和细心的听众。他会从回顾具体情况开始。“他会让你认识到存在的可能选项，并不会马上给出答案，”迪迈耶说，“如果员工需要小帮助，他就给出一两个小提示。这些通常都已经足够。随后，你就能解决问题。这真的太完美了，因为，他花费了一段真正可以想出解决办法的时间，而你会有这种感觉：啊！我自己想出了这个办法！”

勒肯斯的领导力的特点，就是他能够赋予团队成员责任感，并使他们努力自己寻找问题的答案。“他行动迅速，如果靠自己一切就很容易完成了，”德贝克说，“但他从不这么做。他总是挑战地回应你，并说，‘你会怎么做呢？’他给了下属很大的信任。他们通过承认错误而得到学习，然后他对他们进行指导。他一直在关注他的团队，但他不会替他们做事。”

在了解了勒肯斯及其团队的职责之后不久，德贝克回忆道，他要求所有人在下次开会时带上那本关于销售推广基本情况的书。大家以为勒肯斯可能会以一个相当武断的方式进行——让他们照着手册上的页码，按照要求的条款进行自检。然而情况恰恰相反，他要求所有员工两人一组，查阅对方的书，并向大家列出那本书的优秀之处。“最后，他们找到了很多改进的方法。”她说，“那是以一种相当积极、富有建设性的方式。每个人都从其他人身上学到了优秀之处。这件事情非常简单，但对于我而言，那是教导我应该怎么做的一个生动例子。”

了解勒肯斯的观点的确要花很长时间，但它的收益要更多。

“他是位启发者。”前销售推广员迪特说，“他很有趣，不拘小节。他让你自发挑战自己。”在每食富公司做管理的18年经历中，他简直就是个“公司人”，连他的狗也被训练得拒绝吃他竞争对手公司所生产的骨头，而只喜欢他的团队销售的那个牌子的骨头。勒肯斯已经建立起一种声望，他是通过工作来加速他手下员工职业发展的人。“他是一个你希望为之工作的人。”迪特说。

有了这么多的面授机宜，正式评估就没有多少戏剧性的内容了，而正式评估在“每食富”以及其他任何一家公司都是必须的。“正式的测试部分就像‘好的，现在我们必须做这些试题。我们将会一起完成它，并随后告诉我，对我所记下的内容是否满意’一样。”迪迈耶说。

“没有惊讶，”豪雅说，“那非常容易做，因为那几乎就是我们全年已经在做的事情。”

“绩效评估不应该是令人感到意外之事。”勒肯斯说，“如果他们不清楚在那次会议之前他们自己所在的位置，那会是个大问题。一半时间没有工作的人，极有可能就是经理本人。”

迪特曾说他非常欣赏勒肯斯，因为他了解每个人的能力和缺点，并最终决定他正在培训的员工所需要的能力。“我认为我们中没有一人希望被人看作听人使唤的机器：‘出售、出售、出售！’我是一个人——尽管不是很完美。”他说。

当被问及勒肯斯之事时，首先浮现在德贝克脑海中的是她与他之间关于经理对员工成长的责任的谈话。德贝克说：“我们打算在每食富公司那么做。但他总是说，如果有人不够好，你就该质问作为老板的自己：‘我为员工的进步都做了些什么，是指导他、帮助他，还是教会他？’”