在制定各种目标时，往往需要进行三种平衡：目标必须同可以达到的利润率相平衡；目标必须在近期需要和远期需要之间求得平衡；必须在各种目标之间求得平衡，并对某个领域中的理想绩效与其他领域中的理想绩效进行权衡。

在制定各种目标时，管理当局必须始终在近期未来同远期未来之间求得平衡。如果不能兼顾到近期未来，那么也就没有远期未来。但是，如果为了近期利益而牺牲了远期需要，那么企业很快就会无法持续下去。

在制定各种目标时，通常都要求做出在何处“冒险”的决策，即为了远期的增长应该牺牲多少近期利益，或为了近期利益需要牺牲多少远期增长的决策。在进行这些决策的时候，还没有一套规则可供遵循。这些决策是有风险的、是富有企业家精神的、是不确定的——但也是必须要做出的决策。

管理当局必须对各种目标进行平衡。市场和销售额的扩大，或投资报酬率的提高，哪一个更重要？在提高制造生产率方面，应该投入多少时间、努力和精力？如果把同等数量的努力和金钱投入到新产品的设计之中，投资报酬率会更大吗？

在20世纪50年代和60年代，成长型企业承诺自己可以同时无限地扩大销售和提高利润。单就这一点，也使得我们不能相信它们。任何一位有经验的管理者都应该知道：这两种目标一般是互不兼容的。为了扩大销售，几乎总是意味着牺牲近期利润；而提高利润，几乎总是意味着牺牲远期的销售。几乎在所有例子中，那种认为两者可以同时增长的不合理想法，以及因此而导致的拒绝在利润目标和成长目标之间进行平衡决策的做法，是许多成长型企业在60年代后期和70年代初期出现大量亏损和贬值的直接原因。

在对各项目标进行平衡方面所取得的绩效，可以十分明显地区别开能干的和不能干的管理者。在这方面，几乎没有其他更好的区分方法可以与其媲美。在完成这项工作的时候，也没有什么规则可供遵循。每个企业需要根据自己的情况确定自己的平衡方式——而且在不同时间可能会要求不同的平衡。进行平衡，不是一种机械性的工作，而是一项冒风险的决策(请参见第10章)。

预算的角色

制定和平衡各种目标，需要一套机械式的表现方法。预算，特别是管理费用和资本费用预算，就是这样一种工具。

预算一般被认为是一种财务流程。但是，只有其表示方法才是财务性的，其决策则是富有企业家精神的决策。目前，人们通常认为所谓的管理费用和资本费用是截然不同的。但是，这种区分实际只是会计上(和税务上)的一种假设，往往会使人误解。这两种费用都是把稀有资源投入到不确定的未来；从经济的角度讲，这两种费用都是资本费用，即对未来的投资。为了生存，这两种费用必须在生存目标上表现出同样的基本决策。最后，在我们目前投放在预算上的注意力中，绝大部分都投放在所谓的可变费用上，如工资等，而不是投放在管理费用上。从历史事实来看，可变费用是花钱最多的费用。但是，不论金额是大还是小，对管理费用的各项决策决定着企业的未来。

实际上，对会计师称之为可变费用的那部分费用，我们几乎不具有任何控制权。可变费用直接同生产的数量相关，并且由特定的生产方法所决定。我们也可以改变它们，但却很缓慢。我们可以改变生产量与劳动成本(带有某种讽刺意味的是，虽然有各种福利待遇，但我们还是把它看成可变费用)之间的关系。但是，在任何一个时期之内，这些费用只能维持在某个标准之上，而无法改变。对那些与过去的决策有关的费用，即固定费用而言，当然更是这样了。不论这些固定费用是过去资本投资的成本、地方税金，还是为财产交纳的保险金，我们根本就不能取消它们，它们不在管理当局的控制范围之内。

在管理当局控制范围之内的，是面向未来的费用。资本费用和管理费用表示着管理当局的风险决策，这包括设备和装置的费用、研究和推销产品的费用、产品开发和人员开发的费用、管理和组织的费用、顾客服务的费用和广告的费用等。管理费用的预算，是企业对其目标做出真正决策的领域。（在这一领域和在微观经济学领域，最好的著作仍是德国的《经营学》一书。但在德国以外，却很少有人关注该书。）

确定优先次序

有关未来的两种预算，即资本费用预算和管理费用预算，也表明管理当局所确定的优先次序。

没有一家企业能够无所不做。即使有足够的金钱，它也不会永远有足够的合格人才。因此，它必须确定优先次序。最糟糕的是“试图每一件事都做一点”，那肯定将一事无成。即使优先次序确定得并不恰当，但也比不确定优先次序要好。

确定优先次序存在着风险。这是因为：那些没有列在优先地位的，事实上将被放弃（关于确定优先次序的讨论，请参见作者的《卓有成效的管理者》一书。）。在进行这种决策的时候，没有什么规则可供遵循，但必须做出决策。而做出这种决策的工具，就是资本费用预算和管理费用预算。

从目标到行动

还有最后一个步骤：把目标转化为行动。提出“我们的业务是什么、将来会是什么和应该是什么”这些问题的目的，以及深入考虑各种目标的目的，不是为了求知，而是为了行动，目的在于把企业的力量和资源集中于正确的结果上。因此，企业分析的最终产物，是一个有着明确目标、完工期限和明确责任的工作计划和具体的工作安排。如果不转化成为行动，那么目标就不能称其为目标，而只是一种梦想。

简论通货膨胀

围绕利润率，还应该提到的另外一个方面是：通货膨胀对利润的影响。传统上认为，生产性资产可以抵消通货膨胀的影响。这种看法在某种程度上似乎有一定道理。即使货币因为通货膨胀而变成一张废纸，钢铁厂还会继续在那里，并能够继续生产钢铁。钢铁厂的原始成本可能已经成为零或微不足道，因而对股权所有者而言，钢铁厂的大部分收入都是可用的。但是，这只是一种简单化的看法。通货膨胀也会毁灭资产。通货膨胀造成一种虚假利润，事实上是代表着资本毁灭的一种利润。在通货膨胀中，即使在每年达到40%或60%的快速通货膨胀中(许多南美国家都曾经历过)，账面上的资产价值一般都不予以调整。事实上，在绝大多数国家中，都禁止这样做(巴西已不再禁止这样做)。因此，折旧是按照过去的通货价值来计算的。但由于通货价值的降低，折旧很快就不能满足要求了。资产迟早要重新购置和替换。由于通货的价值降低了，重新购置的成本将比账面价值高出许多倍。如果不承认这种损失——而觉察到这一点的管理当局却很少——会计上所显示出的利润，事实上只是代表着折旧过低，而股息的分配事实上则是资本的瓜分。在很久以前，美国证券交易委员会就已经对美国公司的海外投资认可了这一点。它要求对这种海外投资的资产价值(如在巴西的一家子公司)每年都进行相应调整，以便反映这种隐蔽形式的损失(自相矛盾的是，美国税务当局不承认这种调整，并要企业就美国证券交易委员会要求它在公布的账目中列为损失的那一部分利润纳税)。

在通货膨胀的情况下——目前在大多数国家中——应该把通货膨胀看成是一种真正的成本。完全有理由要采用——至少是为了内部目的——一种用“不变美元”或“不变日元”或“不变马克”来计价的会计方法。它至少能迫使管理当局认识到：企业取得的巨大利润，并不是由于它经营得好，而是由于通货膨胀。

20世纪60年代后期，如果美国公司使用了“不变美元”计价的会计方法，那么绝大多数美国公司就会认识到：在发生通货膨胀的那些年里，它们实际上并没有创造什么利润，更谈不上创造了高利润的纪录了。在这些公司中，税后资产利润率很少有超过8%的——而当时美国的年通货膨胀率是8%。如果管理人员认识到了这一点，他们就不会对19691970年间许多成长型公司的股票市场价格大跌而感到惊奇了。