幽默故事

众所周知，唐玄宗是历史上有名的皇帝，他即位之初，大胆的任用姚崇、宋景等名相，全力整顿唐朝的政治、经济等方面，缔造了著名的“开元之治”。

不过，“开元之治”并非唐玄宗一个人的功劳，还在于文武百官的积极配合。在放权于下属这件事情上，可以说唐玄宗做得相当到位。

一次上朝的时候，宰相姚崇因为一些低级官员的任免问题，向唐玄宗请示。可是，他连问了三次，唐玄宗就像没听见一样，对他的话不予理睬。

姚崇心想：“某非我什么地方出现了错误，得罪了皇上？”无奈之下，他只得悄悄退了出去。

其他大臣一看这样，也都随之退朝而走，只剩下了高力士和唐玄宗。

这时，高力士走过来，劝说唐玄宗：“陛下即位不久，天下事情都应该由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，可是，陛下为什么却对宰相的话置之不理呢？”

唐玄宗说：“我让姚崇做宰相，是为了辅佐我的大业。朝中事情那么多，大事我应该决定，至于那些官吏的任免，是姚崇自己应该做的事情啊。”

通过短短几句话，高力士明白了唐玄宗的意思。于是，他偷偷差人把这些话告诉了姚崇。

姚崇听到这番话，才明白皇帝没有理自己的原因，现在想来虽然皇帝是在批评自己小事也麻烦他，但是实则是放权让自己去做事。

自此之后，姚崇遇到朝中的各种小事时，总是能独立地处理好，为唐玄宗解了不少忧。

因此，唐太宗也就有了足够的精力和时间处理各种朝中大事，促进了国泰民安。

趣评

管理者要管头管脚，但不能从头管到脚。放权又用人，最可靠的方式就是大事做主，小事放手。这样既可以给员工表现的机会，自己又可以将精力用在最值得的地方，以较短的时间获得较大的效率，何乐而不为呢？

幽默管理学

作为领导，并不意味着什么都得管。正确的做法是：大事做主，小事放手。要做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。

春秋时期，齐桓公拜管仲为相，君臣同心，励精图治，对内整顿朝政、例行改革，对外尊王攘夷，存亡续绝，终于九合渚侯，一匡天下，成就了春秋五霸之首的伟业。霸业的取得与桓公的开明和管仲的谋略是密不可分的。但还有一个重要原因我们不能忽视的就是，管仲之所以能够最大范围内施展自己才华的原因是因为他没有独揽大权，如果管仲也是集各种大权于一身，怕也早就有“谋反”之嫌了。

根据《韩非子直解》记载，齐桓公对管仲极为信任，有一天，他在朝堂上对大臣们说：“寡人想要立管仲做我的仲父，不知你们有什么意见。同意我立管仲为仲父的人进门以后往左走，不同意的人进门以后往右走。”

他说完以后，群臣各分左右，入门后站定，惟有东郭牙既不往左走，也不往右走，竟然站在门的正当中。东郭牙是何许人也？据《吕氏春秋》记载，东郭牙，也就是的叔牙。管仲就是经过他的热心推荐，才得以被齐桓公重用。鲍叔牙最显著的特点就是性情耿直，敢于犯言直谏，所以一直被管仲称为知己。

桓公看到东郭牙这样的反应，感到很奇怪，就问说：“寡人要立管仲为仲父，如果你同意就往左走，不同意则往右走，您为什么立在中间不动呢？”东郭牙不紧不慢地问道：“请问大王，以管仲的才能可以谋定天下大事吗？”齐桓公说：“当然能。”东郭牙又问：“以管仲的决断能力能干成大事吗？”齐桓公说：“当然能。”东郭牙说：“那好，管仲的智谋足以谋定天下大事，管仲的决断足以干大事情，而您现在又要把国家的大权交给他，如果他用自己的智谋才能，凭借着您的威势，来治理齐国，请问，您的政权能不危险吗？”齐桓公听后悚然而惊，对东郭牙说：“您的意见很有道理。”

于是，齐桓公就不再立管仲为仲父，也不把所有的大权交给他，而是让自己的曾孙隰朋治理内政，让管仲治理外交，使他们分权并立。

授权并不意味着要把自己所有的权力都下放，相反，它要讲究一定的限度，要保持在适当的范围内。用人者在授权时候要遵循“大权在握，小权分散”的原则，不然。很容易出现下级僭越的现象。授权与控权是一门用人者需要掌握的技巧。

身为领导有时难免会遇到一些事情是超过自己的权限的，而且对有些业务也不完全熟悉或完全不熟悉。对于这样的事情，领导不该去管，既然是管不好的事情，那还是不管为妙。聪明点的领导是不会干这种费力不讨好的事的。

一个领导可能会遇到许许多多的大事和小事，但作为领导不能眉毛胡子一把抓，事事插手，到处揽权。领导要全力以赴抓大事。所谓大事，也就是那些带有根本性、全局性的问题。对于大事，领导不但要抓，而且要抓准抓好，一抓到底，绝不能半途而废。一般说来，大事只占20%，以100%的精力，处理20%的事情，当然会感到轻松自如、游刃有余了。

作为领导，无论是刚刚上任，还是做了很长时间，一定会面对许多需要处理的事情。但千万不要认为，将自己搞得狼狈不堪，给下属留一个勤奋工作的好印象就是最佳选择。

真正聪明的领导善于把好钢用在刀刃上，工夫用在事外。厚积而薄发，这才不失为上策。抓大权抓大事，放小权放小事，而且还要把大权大事抓到底，小权小事放到位。

住持的徒弟——不要过多干预下属的工作

幽默故事

寺庙的住持刚刚新收了一个小和尚，住持不是让他劈柴、担水，就是干一些很辛苦的活。

没几天，小和尚就被累的腰酸背痛，他开始对住持不满起来，并决定用行动来对抗住持的分工。

这天早晨，小和尚照例又来到河边打水，他见四处无人，就扔掉木桶，躺在河边睡起觉来。

小鸟儿也唧唧喳喳地在头顶的枝头上跳来跳去，柔软的晨风阵阵从身上吹过，小和尚感到舒服极了。

朦胧中，小和尚感觉有一个人坐在了他的身旁。他睁眼一看，竟然是寺院的住持。

小和尚赶紧坐起来，手足无措的看着住持，想说些什么，却又不知道如何说。

住持微笑了一下，抚摸着小和尚的头说：“晨风阵阵吹过，在这种环境下睡觉是很舒服的事情，若再能听听有趣的故事，那不是更惬意了吗？”

小和尚挠挠头，不好意思的点了一下头。

住持说：“今天，我给你讲一个猫的故事吧。”

“猫妈妈住在一个房子里面，它养了很多小猫，过着很幸福的日子。等小猫长到能独自捉老鼠的时候，猫妈妈把它们毫不留情统统赶了出去。小猫们不情愿地离开了家，但是没多久它们又回到了家里。谁知，猫妈妈见了它们又咬又追的，把它们追出了很远，无论小猫如何哀求，猫妈妈依旧无动于衷。

“小猫中有一只是瞎眼的，但是猫妈妈也没有给它特殊的照顾，照样把它赶得远远的。

“就这样，小猫们真正开始独立的生活了，靠自己的努力去捉老鼠。天长日久，小猫们终于长大了，一个个成为了捕鼠高手，就连那只瞎了眼睛的小猫也学会靠嗅觉来觅食了。

“渐渐地，这些小猫开始明白妈妈的良苦用心，并非是做妈妈的心狠，只是妈妈想让它们明白没有谁能养谁一辈子，只有靠自己的努力，才能是立足的长久之计。”

“你知道这个故事的寓意吗？”住持用手抚摸着小和尚的头问道。

“我明白了，您天天让我劈柴、打水，是让我也像故事中的小猫一样，从小就体味真正的生活吧？”小和尚回答道。

“是啊，你说的没错。生活处处充满了禅机，而这些都是等你真正参与到生活中时，才有机会悟得到的。”主持满脸严肃地对小和尚说。

小和尚重重地点了点头，他拿起木桶飞一样地跑到河边去打水了。

以后，住持交代的工作，小和尚都会认真的做完，而且从不偷懒。

趣评

很多管理者在授权后，总是对员工放心不下，感觉他们还差那么一点点经验。事实上，这种担心是多余的，你不可能把自己全部的经验告诉给员工，即使你毫无保留地对他再三叮嘱，他仍会在实际工作中犯错误的。一切真知都是在实践中得来的，这是人成长的必经之路。

幽默管理学

最好的统治者是多么悠闲，他很少发号施令。在企业中，管理者在授权后也应退居幕后，尽量减少干扰。这样才能充分发挥出员工的能力，以此拓展业务。

在现实中，我们经常看到许多忙忙碌碌的领导，就和热锅上的蚂蚁一样，每天忙得团团转，可是却不见成效。其实，他们已经陷入了一种不可自拔的漩涡：干得越多，就越是有更多的工作需要自己亲手去做；忙得越厉害，就感觉越来越忙。因为他们总是担心自己的下属做不好工作，总是担心失去对下属的控制，总是认为只有自己才知道如何干，所以不得不一次又一次地亲自去做。相反，如果能给予下属足够的自由空间，把事情交给下属去独立完成，并且不要给予太多的干涉，就可以使自己摆脱那些繁琐的日常事务。

1926年，日本“经营之神”松下幸之助想在金泽开设一家办事处。他将这项任务交给了一个年仅19岁的年轻人。松下把年轻人找来，对他说：“这次公司决定在金泽设立一个办事处，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个合适的地方，租下房子，设立一个办事处。资金我已经准备了，你拿去进行这项工作。”

听了松下这番话，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，是个新职员。我年纪还不到20岁，也没有什么经验……”他脸上的表情有些不安。

可是松下对他很有信心，以几乎命令的口吻对他说：“你没有做不到的事，你一定能够做到。放心，你可以做到的。”

这个下属一到金泽就立即展开活动。他每天都把进展情况一一写信告诉松下。没过多久，筹备工作都已经就绪了，于是松下又从大阪派去一些职员，顺利地开设了办事处。

松下幸之助第二年有事途经金泽，年轻人率领全体下属请董事长去检查工作。为了表示对年轻人的信任，松下幸之助拍着年轻人的肩膀说：“我相信你，你只当面向我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动，后来办事处的业绩越来越好，年轻人圆满地完成了任务。

松下幸之助回忆这件事时总结说：“我一开始就以这种方式建立办事处，竟然没有一个失败……对人信赖，‘权力’才能激励人……我的阵前指挥，不是真正站在最前线的阵前指挥，而是坐在社长室做阵前指挥。所以各战线要靠他们的力量去作战，因此反而激发起下属的士气，培养出许多尽职的优秀下属。”

管理者是否给下属足够的自我主导的空间，反映了他的管理理念是进步还是落后。管理者的精力是有限的，不可能也没有必要凡事都亲力亲为。多想、多看，少说、少干，这是高明管理者的必须掌握的原则。千万不要大事小事都“事必躬亲”。你只有站在一旁观看，才能真正“旁观者清”而避免“当局者迷”，才能更公正、更有效地判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是企业应该坚持的，哪些事情是需要改进的。相反，如果一个领导不懂得授权，事事都由自己来决策和执行，那么，事必躬亲的结果通常是一事无成。我们现在很多的领导之所以陷入“越忙碌越盲目”的怪圈之中，就是因为他们事必躬亲、过多干涉下属的工作。因此说一个领导过多干涉下属的工作就做不好领导，失去了做领导的最大资本，这绝非危言耸听。

海尔集团总裁张瑞敏的做法很值得我们借鉴。张瑞敏喜欢给下属自主空间，习惯于只出思路，具体细化则由下面的人去做。海尔各部均独立运作，集团只管各部一把手。集团先任命一把手，由一把手提名组建领导班子后，集团再任命副职和部委委员。一切配备完毕后，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造这些大事由集团统一规划，其余均由各部自管。

对于足够的自我主导的空间，各部部长已经非常习惯。由于集团已经有了管理“模块”，方方面面的管理规程很完备、详细，所以只要认真领会，再联系自己的实际适度发挥，各事业部都容易掌握。张瑞敏对他下面的几个大公司的年轻老总很放心，一年几亿甚至十几亿的资金就在他们手上过。

海尔的放权是彻底地不干涉，从管理者到员工都有自己的权力和责任，也就极大地调动了员工和干部的积极性，也给管理者减轻了负担，这种“管人于无形”的效果是通过放权达到的。看上去管理者管的人和事少了，却收到了更好的效果，达到“不管而管”的目的。

第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利就提出过：身为高级指挥官的人，切不可事必躬亲于细节问题的制定。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，在重大问题的深思熟虑方面消磨很长时间。蒙哥马利认为，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事反倒事必躬亲，这种本末倒置的做法，必将使下属们无所适从，进退维艰。当然，这样的领导也不会赢得下属的拥戴。

英国卡德伯里爵士认为：“真正的管理者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给予下属决策的权利，并且奴役下属，不让下属有出头的机会。这个差别很简单，好的管理者帮助下属成长，坏的管理者阻碍下属的成长；好的管理者为他们的下属服务，坏的管理者奴役他们的下属。”这就是说，管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。

公司发展得越快，业务越复杂，管理者越要看到自己在整个组织运行中的支持作用，而不是替代作用。给下属足够的自我主导空间，并不意味着领导的权责被剥夺，不干涉下属的工作能够使领导从日常繁琐的事务中解脱出来，集中时间做真正应该做的事情，如企业战略的制定、企业高级人员的培养和安排、组织运行的考评，以及企业文化的建立等。著名企业家刘永行在接受采访时曾说：“企业做大了，必须转变凡事亲历亲为的观念。一定要让职业管理者来做，强调分工合作。原来我一个人管理十几个企业，整天忙得不得了。后来明白了，是我的权力太集中，所以，我痛下决心，大胆放权。放权之后，我每天有七八个小时的时间学习。”

给下属足够的自我主导空间不仅能让管理者从繁琐的事务中解脱出来，而且能调动下属的积极性，使下属自觉地做好本来就应该做好的事情，甚至可能使下属做好原本并不会做的事情。给下属足够的自我主导空间，能让下属把自己的精力直接集中在工作成果上，而不是把所有的事情都推给领导，同时也能培养下属处理问题的能力。

对于优秀的管理者来说，他的职业发展道路是可持续发展型的，路会越走越宽，职位越高工作起来越能得心应手，因为他们已经真正懂得了如何让下属自我主导，对企业的管理已经达到了收放自如的境界。