这同古老而又一再重新提出的有关个人创造性的口号是相对立的。“使人从束缚中解放出来，他们就会得出更好、更先进、更富效率的解决办法来，而且比专家所能得出的还要好、还要先进、还要有效率。”这是一种古老的信念，早在18世纪以前就很流行了。后来，卢梭对这种思想进行了经典的阐述。但是，并没有任何证据来支持这种信念。我们所知道的每一项事实都表明：只有具备了基本工具以后，创造性才是有效的。同时，我们所知道的每一项事实还表明：任何工作的合理结构，都不是凭直觉就能了解的。

无数个世纪以来，人们一直在铲沙子。可以假定，在绝大多数时间里，并没有人告诉铲沙的人应该怎样去铲沙。如果使工作富有效率取决于人们的创造性，那么毫无疑问，早在有史以前就已经找到最好的铲沙方法了。但是，当泰勒在1885年首次对铲沙进行观察时，他发现所有的事情都做得不对：铲子的大小和形状不适于铲沙，铲柄的长度也不对，每一铲所铲出的沙子数量也不对。事实上，那种数量最容易使铲沙的人疲劳并受伤。另外，装沙的容器形状也不对，大小和位置也不对，还有其他诸如此类的错误。

多年以来，医生的工作也是如此。19世纪的差异诊断法，即对内科医生工作的系统分析，其组织工作的方式，不同于无数具有较高智慧、较高技能和受过相当教育的医生多年以来所采用的“直觉”方法。

创造性不能代替分析和知识的最好证明，就是被政府没收，而专业人员或被赶走或主动离开的那些企业的经历。其中，墨西哥于20世纪30年代接收了石油工业，伊朗在摩萨台（Mossadegh）首相期间接收了阿巴丹的大炼油厂，玻利维亚没收了锡矿，智利没收了铜矿和炼钢厂。所有这些接管，都受到了各个企业中员工的热烈欢迎，并迸发出巨大的热情。但是，管理人员、专业人员和技术人员一旦离开或被赶走，其生产率就急剧下降。直到管理人员和专业人员回来以前，一般都无法恢复。

自我控制的信息反馈

员工承担责任的第二个必要条件，是关于员工自己绩效的信息反馈。承担责任要求自我控制，而自我控制又要求不断地获得与原定标准对比的绩效信息。

近来，人们对把行为改进应用在工作上很感兴趣。特别地，人们对一家航空货运公司——埃默里航空货运公司（Emery Air Freight）所提出的方法很感兴趣。该公司发现：只要把员工的实际绩效立即反馈给员工本人，那么各级员工都能对自己的绩效进行控制。实际上，我们也已经知道这一点很多年了。

前面已经讲过，蔡斯公司几乎在100年以前就已经建立起信息反馈制度，IBM公司在40年以前也已经这么做了。日本的持续学习会议就是提供信息反馈的一种方法。在150年以前所提出的现代医学实践法，就是把尸体解剖的结果反馈到诊断上。

我们还知道：只要把信息反馈给人们，即使他们和信息的提供者并不真正知道应该做些什么以及如何做，他们也能够控制和校正自己的工作。这甚至适用于那些本来“不可控制的”过程，如人体内部的许多过程——心的跳动、脑电波和哮喘病的发作等。使患有哮喘病的小孩能够在调控屏上看到自己喉咙中的血管和肌肉收缩的视觉反馈，无法告诉那个小孩应该做些什么。事实上，也没有一个人知道应该做些什么。但是，只要这个小孩知道显示屏上显示血管和肌肉状态的指针应该停留在屏幕的中心，那么在许多情况下，他往往可以阻止一次哮喘的发作。

工作流程很少像脑电波或哮喘病发作那样难于进行分析，但其中还是存在着很多我们不能确切了解的地方。在得到反馈的信息以后，员工能够对自己的工作和产出进行控制。

埃默里航空货运公司曾多年从事工业工程的研究，但其管理当局还没有真正弄清楚，每个飞机驾驶员到底应该做些什么，才能使自己飞行线路上的货运量尽可能地大。可是，飞机驾驶员无需对运货的飞行时间和飞行长度进行分析，只要知道了他们实际的货运量同计划货运量的差距，就能控制自己的飞行日程安排并大大提高货运量了。

这种方法甚至可以应用于诸如研究工作等高级知识工作。对研究工作而言，反馈并不意味着像货运驾驶员那样每日报告其运输量，而是在一年中多次与从事研究工作的科学家坐在一起并告诉他们：“这就是我们这个研究小组在过去6个月或12个月里为公司做出贡献的一些主要成果。那些是早期的研究工作在过去6个月或12个月里对公司绩效的影响。”

员工所需要的信息，必须要满足有效信息的一些要求（请参见第18章）。它必须是及时的、相关的、具有操作性的。同时，它还必须能够反映该员工所从事的工作。最重要的是，它必须是可供员工本人利用的工具，其目的必须是自我控制，而不是控制别人，更不是操纵别人。

信息反馈的真实力量——以及主要的强化因素显然在于：信息是员工用于对自己的行为进行衡量和提供指导的工具。员工并不需要通过别人的赞扬或责骂才知道自己做得怎么样，实际上，借助于信息反馈，他自己很清楚自己做得如何。

持续学习

在工作中取得成就并使员工承担责任的第三个必要条件，是持续学习。

员工，无论是非熟练工人、熟练工人还是知识工人，都必须接受新技术的培训。持续学习并不是要代替培训，它有着不同的目标并满足不同的需要。最重要的是，它有助于员工把已经学到的东西用于提高自己的工作绩效、提高同事的工作绩效和找到一种更好、更有效、更合理的工作方法。

同时，它也是用来解决以下两个基本问题的途径：员工对创新的抵制和员工有落伍的危险。

我们现在听说：“工程师只要十年的时间就会落伍。”如果这是真的，那就表明雇主需要承担严重的责任。在开始工作时，工程师具有他工作上所必需的基础知识，那么以后成为落伍者就不是他的责任了。在他的日常工作中，应该包含持续改进他自己的工作技能和知识。

持续学习不一定要像日本一贯做的那样，以正式会议的形式进行组织，不过，总是存在着组织持续学习的需要，需要经常对员工提出这样的挑战：“你所学的什么东西可以使你自己的工作以及我们大家的工作更富有效率、更富有成就、更富有满足感？你需要一些什么样的知识、工具和信息?我们怎样才能使自己为新需要、新方法和新的工作能力做好最充分的准备呢?”

如同在体力工作中扮演着重要的角色一样，持续培训对于文书工作也是适用的。对于知识工作来讲，它更是特别重要。知识工作要取得效果，就必须专业化。这一事实，使得知识工人必须不断了解别人的经验、问题和需要，同时又要不断向别人贡献知识和信息。无论这里所说的知识工作是会计工作还是市场研究工作，是计划工作还是化学工程，工作小组都必须被看做是一个学习群体，而且也应该把自己看成是一个学习群体。

计划与执行

如前所述，存在着三项必要条件：（1）富有效率的工作；（2）信息反馈；（3）持续学习。可以说，这三项必要条件是员工对工作、工作小组和产出承担责任的计划。因此，它们是管理当局的责任和任务。但它们并不是管理当局的“管理特权”，即只有管理当局才做的事，也不是管理当局单方面做的事。的确，管理当局需要完成这项工作并做出决策，但在所有这些领域中，员工自己也必须从一开始就作为一种“资源”而纳入到计划过程中来。从一开始，工人就必须参与到就工作和流程以及工具和信息而展开的深入思考中来。员工的知识、经验和需要，是计划过程的资源。员工必须成为计划过程的伙伴，必须尽可能地使员工获得所需的知识。员工不一定要成为工业工程师或流程设计师，但对于把握工业工程的基本知识并将其应用到个人的工作和业务中来，却几乎是任何人不用克服多大困难就可以办到的。

在使工作富有效率的过程中，使员工成为一种资源的第一次尝试，也是最成功的一次尝试，就是前面已经提到过的“工作简单化”。泰勒的一位门生——阿伦•莫根森（Allan Mogensen）在20世纪20年代到40年代期间，曾多年在纽约州的普拉西湖从事这项工作。莫根森的论题是：如果懂得科学管理原则的监工自己应用这些原则，并把这些原则教给他所领导的工人，那么科学管理就会获得成功。莫根森认为，这就必须使科学管理成为工作小组本身的一种简单的、日常的、易于运用的工具。他还指出，即使是没有上过学的人，如果知道了从事工作是怎么一回事，也可以取得同受过最高深教育的工业工程师一样的成果。

没有理由必须把工作简单化放到特别的学院中去讲授，并且脱离开工作现场。在日本工业中，住友电气公司（Sumitomo Electric）和三菱电气公司（Mitsubishi Electric）等在20世纪20年代的时候首次开始应用科学管理，在持续培训会上，其监工和工人已经把学习工业工程原则作为很自然的一件事情。

在富有效率的工作、信息反馈和持续学习这三项基础没有具备以前，不能期望，更不能要求员工对工作、工作小组和产出承担责任。应该从一开始，就使员工参与这些基础的设计。

如果创造性意味着没有方向、没有结构、没有指导、没有控制的猜测，那就不会取得成果。但是，如果一个系统不能够对运用或忍受该系统的人的知识、经验、资源和想象力进行挖掘和利用的话，那么这个系统也不可能是有效的。

这一点之所以没有被普遍地认识到，主要是因为把计划和执行以及计划者和执行者弄混淆了。首次提出应该对计划与执行加以区别这一原则的，是泰勒。他指出：如果把计划同执行混在一起，计划就不能得到执行。但是，早在泰勒之前，德国总参谋部的设计者在19世纪初期，就已经把计划作为一项单独的任务了。

计划和执行正如阅读和写作一样，是两种不同的活动，要求有不同的方法和措施。但是，计划者和执行者正如同阅读者和写作者一样，必须结合在同一个人的身上。它们不能分开，否则的话，计划就不再有效，而且实际上很可能成为取得成就的一种威胁。

计划者必须为执行者提供方向和衡量手段，提供分析和综合的工具，提供方法论并提供标准。同时，他还必须保证一个群体的计划同其他群体的计划具有可比性和兼容性。但反过来，计划者也需要把执行者作为自己的一种资源和反馈控制。而且，如果计划者不了解执行者的行动和需要，他的计划虽然在理论上是完善的，却永远无法实现。反之，如果执行者不理解计划者想要实现的是什么，执行者就不会去执行，或者会试图抵制执行他认为不合理的、强加于人的或简直就是愚蠢的计划。

计划者越是不能对工作及其各项操作进行分析，则其对执行者的依赖程度也就越大。尤其是在知识工作中，为了使计划有效，执行者必须在计划过程中承担起参与责任。

尽管如此，使员工承担责任的基础还是计划，因而构成了管理的责任。